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不断创新的佳能
　　从1937年到1997年，佳能已走过了60个春秋。现在的佳能，已成为一个在《幸福》杂志所排列的全球5家最大公司中增长最快的公司。现有数字表明，1996年，佳能公司的销售总额达到2205368万美元，利润为88187万美元，总资产达2257153万美元。现在的佳能已由6个强大而均衡的核心商业集团组成：影像办公设备、外围设备、气泡喷墨产品、照相机、化学制品和光学产品。一方面科技在佳能过去60年的发展中扮演着最重要的角色，从照相机到办公设备再到教学设备，佳能公司不断强调革新，总在不断努力向市场引进新的意念，并提供更高质量和更为方便的产品。另一方面佳能今天的辉煌，有其独特的企业宗旨，那就是“共生”。 

　　回顾佳能成立以来的60年时，佳能公司的社长御手洗先生将之分成两个30年。成立于1937年8月的佳能公司在开始时，从事高质量照相机的制造。最初的30年是技术突破与加强全球化发展的阶段，但这已经带来全世界对佳能公司的注目，并使佳能得到产品质量和技术革新的美好赞誉。 

　　佳能的第二个30年开始于1967年，当时的御手洗傅士宣布佳能将成为一家“两手抓”的公司，“右手抓照相机，左手抓办公设备。”带着这句宣言，后任的社长们成功地引入了佳能的第二个基本战略：多样化。在随后的30年里，随着佳能多样化的经营方式，对办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发。而随着产品范围的不断扩展，佳能公司遍布全球的强大业务网络已使客户基础扩展至办公室、工业甚至消费者身上。此外，自从佳能公司于1955年在美国成立了它的第一家海外办事处以来，佳能还加快了它的全球化战略。在70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，之后又于80年代完成了公司生产区域的全球化，并于90年代在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。 

　　佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”。“共生”哲学是由佳能的老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战于1988年正式提出的。“共生”的目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。从这个角度看，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促进国家与人民之间的相互尊重，同时也促使各地人民重视环境保护意识。 

　　正是出于“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱。佳能已逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目，至1997年3月，佳能已回收了2000万个旧墨盒。美国和中国大连的工厂今年将开展墨盒再生利用业务。佳能在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了ISO l400l国际环保认证书。此外，佳能于去年还推出了太阳能板并进行了首次生物法改土质的试验。正是出于"共生"的理念，佳能在世界各地的分公司实现了管理层和员工的本土化。今天，已有许多非日本籍的员工在世界各地的佳能企业中担任了高级管理职务。很快，在佳能公司的董事会中，也会出现非日本籍董事。在中国，佳能公司共投资了9家企业进行佳能产品的本地化生产。目前佳能在中国的所有7441名员工中，来自日本的员工仅有94名。以后，这一比例还将下降。 

　　正是出于“共生”的理念，佳能在中国市场也取得了骄人的成绩。在中国市场，自1993年到1997年，佳能产品从无到有，到连续几年成为中国喷墨打印机市场的霸主，其间无论是“快乐打印”概念，还是“热线中心”和“维修中心”，无论是商场的专柜，还是技术巡展，无不闪烁着"共生"的智慧和光彩。人们不禁要问，佳能的第二个60年，或者第三个30年，会发生什么呢？ 

　　“GO”，这是佳能公司为庆祝其60周年而设计的一个纪念标识，事实上，也是对此问题的绝妙回答。“GO”不仅仅代表过去的60年，又代表“Go for it”（自强不息），这句口号也正是佳能在下一个60年所要做的。“作为第三个时代的开始”，御手洗说，“佳能正努力成为多媒体领域的领先者。在这个时期，我们将在半导体工业中使我们的活动多样化，并开拓新的环境与医疗设备业务”。 

　　佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前10位。御手洗说：“这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在30年内由理想变为现实。”　 

　　众所周知，日本在战后时代惊人的经济成功，不是由于获得了土地，而是由于获得并应用了现代技术。在最近数十年中，最重要的技术，是信息技术。也正是对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，使日本占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。尤其是办公室设备产业是现代日本有竞争能力的产业中最大的群体之一，最近对包括办公室设备公司在内的世界上最大的计算技术公司进行排队中，日本佳能公司成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司。这一成绩的取得，进一步说明佳能在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销额的10%拨为开发独创技术的费用。1991年至1995年，美国专利注册件数前十位公司，佳能入围前五名，而且与IBM不分仲伯。科技也许在佳能过去60年的发展中扮演着最重要的角色。从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。　 

　　传真机的销售额在80年代中期的欧洲是每年翻一番，在美国则是从1981年的5.6万部跃至1986年的20.6万部、1987年的46.5万部和1988年的80万部左右。1989年有100多万部传真机在美国易手，使装机总量达到340万部。为此，《幸福》杂志曾断言："传真机面世是个人计算机出台以来最重大的事件"。至如今，这一行业已完全被日本公司所垄断。日本公司在传真机市场大获全胜，首先是因为它们本来就拥有和它们所属的产业有关的高超技术，这其中佳能的摄影机产业和办公设备产业起到了一定的作用。佳能是世界上首家推出数字全彩色普通纸复印机的公司。由于采用大直径感光鼓及微细激光点，这些复印机所提供的彩色复印水平与印刷的原件难以区分；其数字式复印机采用电子原理扫描文件，并用激光光束把图像显示到鼓上，从而具备了非常先进的图像处理功能。 

　　佳能对信息技术的领先地位还集中在其喷墨／激光打印机技术方面。自1987年佳能率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功后，始终走在喷墨打印机技术的前列。其“高速、安静、高质、全彩色”的产品在世界和中国市场都深受欢迎。至今，佳能在BJ系列喷墨打印机已累计生产超过1000万台。佳能的喷墨技术最有代表性的是“photo打印”。这种打印技术主要强调打印机对照片处理的特殊能力。佳能的photo打印实现了多层色彩之间的渐次显示，使得打印效果十分细腻，极具照片的品质，而且Photo打印还继承了佳能多介质打印功能。 

　　佳能在喷墨技术上的辉煌也许多少对其激光打印机技术的成就形成了一种自我“遮蔽”。事实上，世界上第一台激光打印机就是佳能的激光打印机，人们可能还不知道。 

　　近年来，由于电子、计算机等技术的快速发展，照相技术也酝酿着数字化革命。据调查表明，1997年，数码照相机销量200万台，电脑销量2500万台，数码照相技术正在迅速变成一种主流技术。为此，作为图像技术领域先驱的佳能不失时机地推出了自己的数码相机。数码相机的推出，使佳能的摄影和喷墨打印的两个技术强项珠联璧合，为用户提供了一个快乐、完美的解决方案。 

　　佳能R&D实行的是产品部管理体制。项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司许多管理领域的问题。由项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。 

　　公司创立以来，一直强调尊重个人的传统，尽各种努力承认和奖励个人的功绩。为了培养个人的热情、凝聚力和创造力，在企业的每一个层次，公司都尽力创造一种激励的工作环境。佳能对研究人员的政策可归纳为以下三点：自我激励、自我意识、自我信赖。强调研究人员要意识到对企业基本目标的责任。佳能人坚信的自我意识、富于热情的心态、负责的行为是取得良好效果的关键。在佳能研究中心的主要入口都悬挂着六个醒目的汉字：“自强、自信、自立”。 

　　在佳能公司的目标中有这样一段话："我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。"这种思想渗透至公司各部门，R&D（研究和开发）、贯穿于佳能的总体战略思想中，并成为佳能行为和管理模式的中心。其每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会。佳能R&D人员相信他们的工作对佳能的发展是至关重要的。 


柯达——人人都会用
　　小档案　

　　1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为"柯达"，柯达公司从此诞生。　

　　1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；　

　　1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；　

　　1966年，海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l／6； 

　　1990年，1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。　

　　一、产品：“人人都会用” 

　　1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。 

　　柯达创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”?这些伟大的疑问加上伊斯曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便，“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。 

　　从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。1964年，柯达经过10年的研究，推出了一种"立即自动"相机，这种相机机型更加简单轻便，易于携带；操作简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片：底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的照相机上市之初就销掉了750万架，一举创下了相机销量的世界最高记录。同年，正值“立即自动”旺销之际，柯达了解到电子闪光灯设备不够完善，每照一张相片就得换一个灯泡，于是又于1965年推出使用方便的方型四闪镁光灯装置。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为"傻瓜相机"。 

　　二、定价：“牺牲打”策略 

　　柯达在定价中采用独特的“牺牲打”策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打”，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。 

　　1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。 

　　三、品牌：名字值干金 

　　柯达的成功离不开它强有力的品牌“柯达”。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为“K”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。 

　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。 

　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。 

　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的“立即自动”相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。 

　　四、竞争：不惜代价 

　　从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。 

　　富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。 

　　面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块"拍照乐士"与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司"，而不是一家在日本的外国公司。 

　　柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术'，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。 

　　另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。 

　　五、未来：迎接挑战 

　　瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。 

　　首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了4O%，富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争，计划在美国南卡罗来纳州建造价值2.5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷：“Royal Gold”(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；“Cold Plus”(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；“Fun Time”(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。 

　　柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，这一工序从乔治·伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息，用它代替底片可贮存成千上万张照片；然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后，再添上精彩的一笔呢? 


三菱集团发展多样化经营
　　一位日本经济学家说过："综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总部所毁灭，却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧毁和使它重生的都是它自己求之不得的战争之火。 

　　早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为日军提供运输船而大发横财。第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了14000架，在偷袭珍珠港中曾大显身手。战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。侵朝战争开始后的1952年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。于是一致之间，所有财团重新聚合，三菱集团发展更为迅猛　

　　“三星”培训骨干员工 

　　首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。 

　　其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。　　最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。 

　　在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。 

　　由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。　

　　第一天： 

　　上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。 

　　下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。 

　　①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联； 

　　②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。 

　　③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。 

　　实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。 

　　晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下： 

　　①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。 

　　②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。 

　　以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。 

　　③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 

　　第二天： 

　　上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。 

　　由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。 

　　下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。 

　　第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。 

　　晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。 

　　第三天： 

　　上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。 

　　应注意的地方有： 

　　①该计划是否针对本人特点？ 

　　②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？ 

　　③是否融入了本人的心得体会？ 

　　下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。 

　　经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。 

　　也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高工作训练负责人对员工培养能力的重要途径。 

　　三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作为评价骨干员工工作能力的训练方法有效与否标准。一般在实施训练三个月后使用。 

　　如今，三菱集团共含41家公司，包括商事、电机、汽车、重工、化学、银行等企业，产品从核能工厂、船舶、飞机、导弹、桥梁、汽车、电器、照相机，直到玻璃、啤酒。排名情况是，银行为日本第四，重工业第十，化工第一，汽车第五，啤酒为世界第四。1987年集团的年营业额为1630亿美元，而美国最大的企业通用汽车公司1987年营业额也不过1017亿美元。 

　　如何操纵这个庞大的经营机器使之如意运转？三菱建立了"金曜日俱乐部"会议制度，即每个月第二周的星期五，集团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。 

　　三菱集团的经营特点是不断追求高科技创新，时时强调质量第一。以三菱电机公司为例，过去，日本企业界对它的评价是动作迟缓，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式电视机；1985年，推出50英寸的；在最近的消费电器展览会上，竟然推出了120英寸的庞大投射式电视机，这些大型电视、价格奇贵，如35英寸的，售价2400美元以上；120英寸的，售价1800美元以上，这类大型电视，虽然各国厂商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱稳获厚利，以美国市场为例，约有25万个家庭使用三菱制造或三菱映象管装配的35英寸电视机。 

　　三菱在推销产品方面也独具特色。它从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销商签订合同。在美国，索尼有45000个销售点，三菱不过850个。三菱在美国的经销负责人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。 

　　和日本其他大财团一样，三菱虽然起步较晚，但是也注重跨国经营战略的研究，加速向海外扩张的步伐，比如说，在我国上海生产电梯，在泰国合资生产冷气压缩器，在美国生产汽车零件和电视，在英国生产录像机，在德国生产半导体等等。 


王永庆——台湾的传奇人物
　　在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法， 

　　王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。” 

　　事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。 

　　王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 

　　首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。 

　　其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。 

　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。 

　　随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 

　　自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。 

　　合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万——30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。 

　　除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说："寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。"王永庆分析指出：　身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。 

　　王永庆说："就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。"基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写"调任单"，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说："通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。"这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。 


IBM新世纪两大主题
　　——电子商务与风险投资

　　在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是： 

　　一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。 

　　二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。 

　　三、培养一支IT业最专业的队伍。IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。 

　　四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。 

　　除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。 

　　周还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。 

　　IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过13亿美元。 

　　IBM：扭亏能手郭士纳 

　　IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。那时，人们唯IBM马首是瞻。 

　　然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBM　PC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBM　PC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。 

　　从1990年至1993年它连续三年亏损；1993年一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。 

　　就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。IBM脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手郭士纳。 

　　郭士纳1962年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟IBM之前，同计算机产业搭不上边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到IBM的。IBM董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。 

　　郭士纳刚到IBM时，不少人认为IBM是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把IBM分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过90天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。 

　　郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。 

　　郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。他力排众议不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。 

　　郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。历史上，IBM是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳看到了网络世纪的来临，认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。 

　　在计算机界内，郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，而微软只占有12%。但莲花苦于缺乏资本难以继续发展。强强联合的结果，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。郭士纳还支持Java语言以及网络计算所需要的各种技术，所以他赢得“网络大师”的美名。 

　　IBM这一摇摇欲坠的大厦，外行郭士纳接手后三个月便对它进行动作，一年后便开始扭亏。1996年底IBM年收入达759亿美元、纯利润达54亿美元，股票从三年前的每股40美元上升至175美元，涨幅达4.4倍。1997年IBM年收入继续上升到785亿美元。同时他使IBM从硬件系统的生产厂家转变为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位网络计算时代的计算机产品公司。在以往10年中，全美能够力挽狂澜、扭转乾坤的大型企业主管的典范，显然非郭士纳莫属。 

　　一个外行在短短时间内便使30多万人的跨国公司走出困境，而且以崭新面貌重新成为计算机领域最强大的公司，其成功的扭亏经验难道不值得我们借鉴吗？ 


半导体霸主：英特尔（Intel）
　　风险投资的发展历史雄辩地说明：风险投资是高科技产业高速发展的推动器。毫不夸张地说，没有风险投资，就没有今天英特尔的辉煌。同样地，英特尔的空前成功，也如同给风险投资注射了兴奋剂一样，使风险投资得到了迅猛的发展。 

　　英特尔公司是世界上最大的一家个人电脑微处理器供应厂家，市场占有额为80%，同时也是最大的电脑键盘供应商，市场占有额为15%。截止1998年底，英特尔公司一共售出3亿块电脑芯片，仅在1995年就已售电脑芯片6000万块。1996年，英特尔芯片的销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司的价值在1995年底不到60亿美元，1996年底猛增到145亿美元。 

　　英特尔无疑是90年代在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业，在世界已经获得一种似乎颐指气使的霸权。众多的PC商每卖出一台PC，都意味着为英特尔公司“创收”100至上千美元。企业界的一些分析家不无揶揄地指出，企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。 

　　创新是高科技产业的灵魂。英特尔公司从成立伊始就将自己定位在高科技领域，且十分注重创新，并将其与市场需求紧密结合起来，使创新发挥出最大的威力，不断结出丰硕的成果。 

　　风险投资自诞生以来，由于其在推动高科技产业方面的巨大作用迅速得到世界各国的认同，尤其是进入20世纪80年代以来，风险投资更是犹如注入了兴奋剂一发而不可收。风险投资的发展历史雄辩地说明，风险投资是高技术产业发展的催化器。英特尔公司能成就今天的辉煌，风险投资功不可没。 

　　1.最美丽的仙童 

　　诺伊斯问罗克：阿尔特（罗克的昵称），你是不是凑巧有多余250万美元愿意用来赌一赌运气？ 

　　罗克二话没说，立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元。 

　　提起英特尔，不能不提诺伊斯；如果从一个人身上可以反映出硅谷的创业热潮，诺伊斯无疑也是最恰当的人选。想要了解微电子业的创业史迹，千万不能遗漏这位杰出人才的创业生涯。 

　　诺伊斯博士生于1926年，是爱荷华州一个小镇牧师的儿子。他曾就读格林尼尔学院（Grinnell　College），后来他赠与这个学校现值1000万美元的股票。格林尼尔的物理学教授使诺伊斯对晶体管开始产生兴趣，因此进入MIT攻读物理博士时，他就专攻晶体管技术。在费城一家公司工作3年后，1956年他来到帕洛阿尔托，成为肖克利半导体实验室“八人帮”的一员。 

　　在肖克利半导体工厂的这些青年精英中，最出色的就是“八人帮”。1957年，在诺伊斯的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。诺伊斯在解释他们离开的原因时说，他加入肖克利“八人帮”的变节行动，情非得已。因为其他7个人已经先和仙童仪器和照相机公司搭上线，但是他们亟需一个领导人，因此便来找他，当时他还很得肖克利欣赏。诺伊斯说：“他们都跟我一样，原以为将靠领薪水过一辈子，突然之间却发现自己可以拥有一家新公司的股权，这让人喜出望外，经不住诱惑。” 

　　虽然遇到了很多问题，但“八人帮”并没有失望。由于诺伊斯发明了集成电路技术，可以将多个晶体管集成在一个芯片上，仙童半导体公司在一开始就有了平步青云的发展。7年以后，当仙童半导体公司被它的母公司——仙童仪器和照相机公司买下全部股份时，“八人帮”中的每个人都得到了一笔25万美元的收入，这对他们最初的500美元投资来说，几乎是天文数字了。然而，这仅仅是他们从下一步活动中获得重大回报的序曲。在“八人帮”创建仙童半导体公司时，他们得到了工业家谢尔曼·费尔柴尔德（Sherman　Fairchild）的大力资助。当时，谢尔曼是IBM公司最大的私人股东，此外他还拥有仙童仪器和照相机公司。在风险投资家阿瑟·洛克（Archur　Rock）的安排下，谢尔曼的仙童仪器和照相机公司投资建立了仙童半导体公司。这样，人们就看到了一个在硅谷半导体行业的初创时期出现的模式：先是有科学上的突破，随后就是在风险投资的资助下，风险企业家所进行的商品开发，这些风险企业家来自于富有创业精神和丰富专业知识的科学家和工程师，而风险资金则来自于对高新技术有很高见识的富有的投资者。 

　　如果把仙童半导体公司比作培育从事高新技术商品开发活动的风险企业家的摇篮，这些创建了硅谷半导体行业的风险企业家在一段时间里就被称为“仙童”。 

　　仙童母公司和半导体分公司关系恶化后，诺伊斯和莫尔就开始筹划自立门户，终于在1968年双双辞职，共同创立了英特尔公司。诺伊斯辞职的消息公开的那一天，仙童的股票价格顿时大跌。 

　　为了找人接替诺伊斯，仙童的老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根是前哈佛大学物理学教授，当时负责摩托罗拉的半导体工作。费尔柴尔德给他的待遇较其原薪水高出33%，年薪12万美元，3年合约共100万美元，还外加允许他以10美元的价格认购市价60美元的股票10000股，或是无息贷款540万美元给他，以购买90000股的股权。霍根还坚持要把总部搬到山景市，以消除诺伊斯在东岸所造成的冲击，凡此种种条件，仙童公司无不言听计从。霍根的待遇如此优厚，此后的硅谷人找工作都以他为衡量的标准，比如说：“我拿的价码是半个霍根。”霍根的变动一经宣布，仙童公司的股价指数猛涨7点，而同一天摩托罗拉却暴跌了8点。 

　　诺伊斯创设英特尔所需的数百万美元，主要是由创业投资家罗克筹集的。罗克在20世纪50年代也曾为仙童公司筹募资金，那时就对诺伊斯印象深刻。诺伊斯说：“我们不加思索地就去找罗克，问他：‘阿尔特（Art，罗克的昵称），你是不是凑巧有多余的250万美元愿意用来赌一赌运气？’”诺伊斯和莫尔同时也表示，他们自己愿意各出资25万美元，那是他们当初投资仙童公司500美元而赢得的红利。罗克立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元（这是硅谷的一个传奇事件）。 

　　在风险投资家罗克的帮助下，诺伊斯和莫尔组建了一个半导体公司。新公司取名英特尔，这是由“集成电子”（Integrated　Electronics）两个英文字组合而成的，象征新公司将在集成电路市场上飞黄腾达。在英特尔公司，罗克作为主要投资者投入了250万美元，诺伊斯和莫尔每人投资25万美元。到1982年，莫尔拥有英特尔公司的股份的市场价值已超过了1亿美元。没有人应该比他们得到的更多，因为他们一直站在构建新行业活动的最前沿。英特尔公司的创新活动不仅影响到半导体行业的变革，而且影响到社会本身的发展。 

　　诺伊斯也像许多人一样，把赚来的钱投资其他新创业的公司，凭着他对硅谷的了解以及他的专门知识学问，财富如滚雪球般越积越多。1975年，因为外务繁多，诺伊斯退让英特尔董事长的职务，转任副董事长。 

　　从这里可以看出，晶体管是半导体行业的基石，随后是集成电路，它可以把各个分离的元件：晶体管、电容、电阻在一个芯片上建成电子线路。也就是说，通过一个神经系统，各个元件已经构成了一个躯体，这时所需要的就是一个头脑给它以智慧，而英特尔公司就是专注于开发头脑产品的。首先，它开发了记忆芯片，随后，它发明了微处理器。 

　　1969年，英特尔生产出该公司第一个产品3101，这也是全球第一颗双极形半导体存储芯片；1971年推出全球第一颗微处理器4004；1972年又推出第一颗8位元处理器8008；1978年16位元处理器8086制作成功；1982年80286微处理器在英特尔人的手中诞生。微处理器负责个人电脑的基本运作，有“电脑的心脏”之称。1984年英特尔公司被美国《财经》杂志选为8家最具创新科技的公司之一。此时，英特尔公司已成为全球微处理器的主要生产者，英特尔公司看准了个人电脑市场的巨大潜力，全力开发更新微处理器。1985年，32位元的386芯片问世，内含27.5万颗晶体管；1989年，内含120万颗晶体管的486微处理器展示在世人面前；1992年，英特尔设计出含300万晶体管的新型处理器，一跃成为全球最大的半导体公司，为杜绝市场上出现新型微处理器的后患，英特尔公司没有沿袭传统的名称，直接称为586，而是成立一个由专家组成的命名小组，经过充分的市场调查和反复研究，再经过专门会议选择，最后向人公布，新一代微处理器叫“Pentium”。“Pent”是拉丁文“第五”的意思，正好和第五代微机处理器的身份相符，以“ium”作尾音，听起来像一种元素，亦很有意义，“Pent”和“ium”组的“Pentium”正是人们现在所说的“奔腾”。“奔腾”微处理器给了电脑一颗奔腾的“芯”，其超强的性能可见一斑。 

　　集成电路是美国研究开发的技术，它在世界半导体产品市场中长期处于主宰的地位。20世纪70年代中期以后，日本利用美国的技术创建半导体产业。由于日本拥有强大的制造能力，这一高技术产业发展得非常迅猛。到1988年，日本占据世界半导体市场的51%份额，美国则下降到37%。半导体成为美国被日本夺走优势地位的第一个高技术产业。 

　　半导体竞争是各国电子产业乃至整个高技术产业竞争的前哨战，一直是美国高技术竞争和贸易战的一个热点。美国当然不甘心于在这一关键领域屈居日本之下。从1992年开始，美国在世界半导体市场的份额超过了日本。美日半导体产业力量对比发生变化的原因是多方面的，其中包括：美国政府的积极干预，它组织了由全国14家大半导体公司组成的“美国半导体制造技术联合体”（Sematech），联合技术攻关；韩国等亚洲国家和地区兴起了半导体开发热潮，夺走了日本一部分市场份额。但是关键的因素是以英特尔为代表的美国半导体公司集中力量研究开发和生产微处理器。 

　　英特尔公司在很长的一段时间内以生产动态随机存取存储器（D-RAM）为主，这也是日本半导体公司的主要产品，在日本资金雄厚的大电子公司的冲击下，英特尔的D-RAM由于产品质量低、成本高，市场份额不断下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器，但80%以上的研究和开发费用却花在存储器上。1979年接任英特尔总裁的格罗夫在80年代中期意识到公司的战略严重失调。1985年充满危机意识的格罗夫终于平息众议，壮士断腕，含泪放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这是英特尔公司的第一次战略转移。 

　　就是那时候，不但在日本，即使是在美国生产这种芯片的公司也屈指可数。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。 

　　以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。 

　　由于90年代初以来Internet在美国迅速推广，特别是1993年应用多媒体技术的万维网（WWW）的出现，在全世界范围内涌现了信息网络技术开发的热潮，各大电子和信息技术公司竞相制定面向Internet的企业经营战略，以迎接新的历史机遇与挑战。舆论界曾把1995年称为“Internet年”。 

　　作为信息技术产业基础的英特尔公司当然不会游离于这个新的浪潮之外。实际上早在1989年格罗夫通过亲自使用电子函件就已认定个人电脑是未来的通信工具，并积极主张全面发挥它的通信作用，包括开发电视会议和Internet话音通信等技术。但是当时他的见解并未得到各方的理解和支持。 

　　1991年以来，格罗夫就已经把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面上来了。这是英特尔公司又一次战略转移，有别于1985年因外在市场变化而被迫转型至微处理器事业上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。当时他们的微处理器业务经营得有声有色，486也已顺利批量生产上市。这时全球通讯产业正悄悄发起一场革命，各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。英特尔的通讯事业部也表现相当优异。格罗夫意识到英特尔应借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。在第二次转型过程中，格罗夫在股东大会和电脑展上以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验电脑在通讯和图形影像处理能力上的进步，进而了解到公司转型到个人电脑通讯集成领域的必要性。 

　　第三次战略转移发生于1997年前后。格罗夫要将英特尔由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。格罗夫意识到：“如果人们不去买拥有更多功能的芯片，就不会有钱来开发下一轮的产品。把生产建立在别人会为微处理创造需求的前提上无异于自杀。”格罗夫已把芯片巨人塑造成远比零件供应商重要得多的角色，意欲成为梦想中的整个计算机工业的领袖。格罗夫宣告，英特尔将创造需求。他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，就没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为我们自己的微处理创造用户和用途。靠开发、投资和观念的改变使市场成长，我们就能赚钱，我们对此深信不疑。”他首先强调要利用一切机会收集一切有关Internet、电脑产业以及各公司竞争的新信息，并集中考虑Internet和低成本的Internet 家电对英特尔公司可能产生的影响，谋划对策。他告诫同事们英特尔应该警惕，不要由于芯片所带来的既得利益而对新出现的重大机遇失之交臂。 

　　在网络大潮面前，英特尔公司不甘示弱，积极开展一些利用Internet的有益探索。 

　　一是于1991年建立英特尔总体设计实验室（IAL），职工600人，大部分是程序设计人员。实验室的主要任务是编制新型软件，其中包括使万维网网址通过Internet发送和收视视频信息更加方便的软件。万维网用户为此必须购买装配有快速微处理器的附加线路板。IAL还开发了普及应用Internet电话的软件，并使它的软件成为Internet的标准。下一步IAL将开发Internet可视电话软件。 

　　二是与好莱坞开展合作。1996年12月英特尔公司在好莱坞建立媒体实验室，旨在展示个人电脑可以被用于媒体传播和提供新节目的内容。实验室现正在开发用于娱乐、休闲和事务处理的未来一代个人电脑。 

　　三是对信息网络企业进行风险投资。现在英特尔公司共拥有50多家经营信息网络业务公司的股本，总值超过5亿美元。英特尔很乐于经营那些必须来用它的微处理器的专业性很强的项目。它正同迪斯尼公司洽谈，以新的电子手段出售其节目。它还为在瑞士举行的世界经济论坛设计电子视频会议网络。格罗夫特别重视数字式摄影，认为这对于微处理器来说是一笔大生意。 

　　近几年来，英特尔股价一直是华尔街高技术公司股票市场走势的“领头羊”，美国金融分析家把它的增值看作是“华尔街牛市的发动机”，并且增强投资者对高技术产业投资的信心。但是英特尔公司如果遇到了风险，则使一大批高技术公司股价下跌。如数据设备公司（DEC）状告英特尔公司的奔腾Ⅱ型芯片剽窃它的阿尔法微处理器的技术后，不但英特尔股份下跌15%，一度降到140美元，而且IBM、微软等抢手股票也随之下滑，致使道琼斯指数平均下降88点，纳斯达克综合指数下降2.72点。 

　　联想集团总裁柳传志说：“假定没有英特尔超凡的业绩，那么近20年来全球性的电脑产业日新月异的蓬勃发展将会是大打折扣的。” 

　　2.“只有偏执狂才能生存” 

　　在风险投资界有这样一种说法：风险投资第一投是人，第二投是人，第三投还是人。 

　　在风险投资界有这样一种说法，风险投资第一投是人，第二投是人，第三投的还是人。世界上的任何创造都源于人的智慧，风险投资公司之所以会承担高风险投资，创建新的高新技术企业，就是因为他们看到了企业家脑海中的新点子以及隐藏在新点子之下的巨大财富。因而风险投资对企业家素质要求较高，主要包括以下几方面： 

　　＊忠诚正直。包括正直可信、守法、公平。 

　　＊成就感。能为实现既定目标而艰苦奋斗。 

　　＊活力充沛。必须具有完成投资计划规定任务的坚定信念，具有驱动力的奋斗热情，首创精神。 

　　＊天资过人。善于认识复杂的局面，认清事物的本质，在充分分析的基础上，作出正确的判断，进而进行最优决策。 

　　＊学识渊博。学识，不仅指受过良好的高等教育，更重要的是丰富的经验，对所从事的行业所积累的经验。 

　　＊领导素质。包括自信、自强和一定程度的以我为核心。领导能力既表现为独立处理问题的能力，更表现为组织他人共同解决问题的能力。 

　　＊创新能力。企业家应很机敏，遇到意外的事件时能创造性地解决问题。 

　　美国最具影响力媒体之一的《时代周刊》每年要选出一位本年度最能引起关注的风云人物作为其年终的封面人物。荣登《时代周刊》1997年度封面风云人物的是多年来“神龙见首不见尾”的计算机行业巨子——英特尔公司总裁安德鲁·格罗夫。 

　　格罗夫之所以能获取此项殊荣，在某种意义上说，是因为他具备了风险投资对企业家要求的基本素质。而这些基本素质在他的一生中，尤其是在领导英特尔公司的奋斗生涯中得到淋漓尽致的体现。 

　　格罗夫于1936年9月2日生于匈牙利的布达佩斯。格罗夫从小就饱经风霜，历尽艰辛，磨练了坚强的意志。格罗夫从小就有一个梦想，也是父母共同的梦想，那就是上大学。 

　　20岁的格罗夫终于如愿以偿，进了免收学费的纽约城市大学，它是当年美国新移民心目中的“牛津大学”。1960年，原来只学过3年英语的格罗夫却以门门“A”的优异成绩于该校毕业，《纽约时报》为此还大大宣扬了一番。 

　　当他毕业的时候，美国多家研究公司聘请他去工作。经过一番慎重考虑之后，他选择了相对来说还没有什么名气的费尔柴尔德公司，因为他凭直觉看到半导体业的前景。60年代早期正处于计算机开始全面革命的前夕，而费尔柴尔德公司便是这场革命的发祥地。早期计算机在提高运算速度时遇上了一只“拦路虎”：计算机运行速度越快，它就变得越热，而主要的热量来自于计算机的真空管。这些真空管保留或释放出大量的电荷，一旦这些真空管过热，那么计算机就不得不停工歇一歇，从而大大地影响了早期计算机的性能。理论上讲，解决这个问题的办法就是发明一种具有跟真空管一样功能，但性能却相对稳定不受温度影响的装置，也就是后来被称为“晶体管”的装置。 

　　就在这个关键的时候，戈登·莫尔（当时负责费尔柴尔德公司的研究工作，后来是英特尔公司的总裁、格罗夫的良师益友）提出，这些电荷可以用一种由金属氧化物和矽复合而成的综合电路来存储，也就是后来的“莫斯”晶体管。不同于其他半导体材料，矽既是一种优良的电荷载体，也是一种几乎可以无限吸热的导体。这意味着，电子即使在导体表面以光速运行时，导体也不会因为过热而被融化。更重要的是，由于矽是从沙子里提取出来的，所以地球上矽的资源非常丰富。 

　　到公司几个月后，格罗夫和他的朋友们取得了计算机史上最重大的突破——找到了导致“莫斯”导体不稳定的真正原因：是由于芯片加工处理过程中矽的不纯引起的。这一发现解决了材料科学中一个最重要的问题，并且为半导体业的革命打下了坚实的基础。然而，他们的这一发现却没有引起公司的重视。 

　　1968年，格罗夫同集成电路的共同发明人戈登·莫尔和诺伊斯一道脱离费尔柴尔德公司，另起炉灶，组建英特尔公司。当时公司的资本是250万美元。根据格罗夫本人的需求，他由科研工作转到制造部门，集中力量提高产品质量。由于工作成绩突出，担任部门经理，1979年，出任英特尔公司的总裁。 

　　格罗夫是科学家经营企业的典型。他从1987年起任英特尔公司的总经理。在此以后的10年是该公司最兴旺发达的时期，它的各个重大成就无不打上格罗夫的印记。 

　　格罗夫管理英特尔公司最大的特点是外松内紧。在圣克拉拉那幢如同迷宫一般的英特尔总部大楼内呈现出的是一派轻轻松松的景象：到处是小隔间、咖啡杯和出入证。迎面走廊的墙上贴着一幅1.5米高的诺伊斯的黑白照片。这位英特尔公司杰出元老已于1990年去世了。格罗夫和莫尔就在公司总部宽2.5米、长2.7米的标准隔间里工作。只要自己愿意，任何职员都可以跟他们的最高老板谈上几句话。英特尔公司的老总们没有任何的特权，如果格罗夫上班迟到了，那么他就得跟普通新来的工程师一样满楼里找空着的隔间。而英特尔公司副总裁、58岁的克雷格·巴雷特从日本或者马来西亚谈业务回国后，经常会穿着一双松散的牛仔靴出现在蒙大拿的农场上。1995年冬天，英特尔公司宣布了惊人之举：只要愿意的话，那么英特尔公司的雇员可以选择公司的股票作为其薪水。光是这个决定就使英特尔出现了好几千个百万富翁。 

　　同样，英特尔公司在引入风险投资时，也愿意支付给风险投资家一部分本公司的股票作为回报。 

　　其实，企业家可以在企业发展的任何阶段引入风险投资，并为之付出一定的代价，如支付给风险投资家一部分普通股、优先股、可转换的信用、享有特权的借款凭证等。不同阶段，企业可能筹集到的风险投资额和企业必须为之付出的代价也不同。 

　　开创阶段，即新产品样品阶段（距离实现盈亏平衡还有2～3年的时间）。此阶段获得投资是非常困难的，因为企业家提出的新点子很难获得人们的信任和支持。每个投资于开创阶段的人都要承担很大的风险，企业家只有放弃较多的公司权益，才能争取到风险资本。 

　　开发阶段（距离盈亏平衡还有1～2年的时间）。样品试制、经济研究、市场分析以及其他的综合分析证明企业家的设想可行，企业家可以利用这一良好成果向有关风险投资机构争取投资。 

　　扩展阶段（距离盈亏平衡还有1年左右的时间）。公司已成功开发出市场上有生命力的产品和服务，公司需要增资扩展现有的业务，这阶段公司不宜出让较多的公司股权。 

　　发展阶段。公司的投资项目已越过盈亏平衡点，硕大的盈利机会摆在面前，只要能迅速投资，就可获取高额收益。在这种情况下，为获得巨额投资，企业家也不得不放弃少量的公司权益。 

　　杠杆式买入。企业家向风险投资公司举借债务，购买公司，同时放弃一部分公司权益。 

　　转折阶段。公司面临困境，甚至可能破产，此时投入风险资本风险较高，企业家必须有保证公司起死回生、尽快扭转不利局面的行之有效的方案，才能使风险投资家慷慨出资。 

　　不过，千万不要以为这些表面现象就代表英特尔公司的管理风格了。格罗夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。 

　　格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格·巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动性较大的美国企业来说是不多见的。 

　　1995年格罗夫得了前列腺癌，他根据对病情有关数据的分析，自行决定采用最有效的治疗方案。他说：“在我的余生中，将难摆脱对病症的恐惧。”他虽已年届六旬，仍无退意，他自称还要再干15年。1998年5月格罗夫接替英特尔创建人莫尔任董事长，从此他对公司有重大的决策权。 

　　格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。 

　　3.商场如战场 

　　有人认为，第一次世界大战的坦克和第二次世界大战的原子弹决定了战争的胜负。但愿第三次世界大战不要发生，如果真要打的话，信息技术将是决定胜负的因素，因为那将是一场数字化的战争。 

　　在计算技术的应用和推广方面，英特尔有着三条著名的定律：第一条定律就是著名的莫尔定律——计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。第二条定律是前任总裁安德鲁·格罗夫的定律——只有偏执狂才能生存。1997年5月8日，英特尔新任总裁、首席执行官克雷格·巴雷特博士在上海花园饭店正式发表奔腾二代芯片（Pentium　Ⅱ）时，说出了英特尔公司一直在起作用的第三条定律——更快地发展计算技术和应用。 

　　英特尔公司实力不断膨胀的重要原因之一是不间断地开发新产品，能够持续地为提高电脑功能提供新型微处理器。英特尔公司的创建人之一莫尔在1975年预言计算机功能每18个月提高一倍，以后这句话成为世界公认的“莫尔定律”。这并不是物理学定律，而是技术与商业发展的定律，这个莫尔定律已由于英特尔公司在一定的周期内推出效能更高的微处理器而得到了验证。 

　　从1971年到1989年，英特尔公司共开发出7种型号的微处理器，每种型号功能都跃上一个新的台阶。 

　　格罗夫在担任总经理期间撰写了书名为《只有偏执狂才能成功》（Only　the　Paranoid　Survive）的著作，为英特尔公司第二定律做了最好的诠释。这个书名既是美国硅谷高技术产业激烈竞争态势的反映，也是他个人对事业执著追求的写照。他说：“在经营业务中，我深信偏执狂的价值。”现在这个书名已成为公司的座右铭。评论家认为，格罗夫的巨大成就并不完全出于他的偏执狂个性，他的可贵之处是严谨求实的工作作风。他不厌其烦地要求公司的各部门经理要对外界的情况变化“了解、再了解”，不要怕琐碎、麻烦。他认为现在的经理们对掌握情况的重要意义尽管可以说得头头是道，但身体力行者却寥寥无几。他批评他们总是自以为是地把新出现的问题当作老问题来解决，忽视它们的变化。 

　　英特尔在推出第一批“奔腾”型芯片时，单价高达1000美元，主要用于装备当时的最高档个人电脑和用于网络通信的服务器。这个价格可以保证公司在较短的时间内收回为新型芯片投入的研究开发和制造成本。而且每当推出一种新产品时，英特尔的股价立即随之上扬。如1997年5月该公司宣布推出“奔腾”Ⅱ型芯片时，股价立即上升4.87美元，达162.50美元。 

　　随着新型芯片产量和销售额的迅速增加，它的售价不断下调，一直降到略高于200美元，这时它也就成为大路货。这个价格水平足以使英特尔公司每年仍可销售数百万块，能够继续获得相当的利润；同时也能使电脑制造厂商把电脑价格保持在1500美元的水平上，这个价码既可使电脑有销路，也能保证电脑厂家有利可图。就在这个时候，英特尔公司已经开发成功和制造出新一代的芯片，正待进入市场，开始新的一轮芯片竞争，它的利润和股价也将上升到一个新的高度。 

　　4.给世界一颗奔腾的心 

　　10倍速的时代已经来临，我们的成功与失败正以10倍速的节奏进行。 

　　10年来，英特尔公司一直处于迅猛发展的态势，而且现在仍然方兴未艾。它已成为世界最大的半导体制造厂商，全世界85%的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”（Intel　Inside　Intel）的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。1996年，英特尔公司的芯片销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家大公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司股价在1995年底不到60美元，1996年底猛增到145美元。10年来英特尔公司投资回报率年均达到44%。 

　　美国分析家估计，在2000年，英特尔公司盈利将达到200亿美元，可能超过埃克森石油公司等所有盈利大户，成为美国创利最高的企业。 

　　英特尔公司的发迹，从客观上来说是由于社会在向信息化发展的过程中对于构成信息技术基础的半导体的需求不断上升。10年前美国对信息技术的投资（不包括软件）占各行业资本设备经费的31%，到1995年底已上升至52%。美国经济学家斯蒂潘·罗奇认为：“从发展的规模、增长率以及对未来经济重要作用的角度来看，信息技术现在已明显地成为基础产业。”随着信息技术在社会和经济诸领域的推广利用，愈来愈多的产品使用更多的半导体。10年来，在电子产品成本中半导体所占比例增加了一倍，上升到16%，有的分析家估计在2000年将达到25%。 

　　在上述背景下，世界出现了半导体产业的投资热潮，美、日、韩以及马来西亚、新加坡、台湾等国家和地区的大电子公司纷纷建造大半导体工厂。 

　　但是并不是所有的经营半导体的企业都能在竞争中夺取优势，相反相当多的大电子公司遭到败绩。许多拥有高超半导体技术的美国大计算机公司，如IBM、摩托罗拉、数据设备公司（DEC），在半导体产业竞争中并没有占到上风。一度兴旺发达的日本、韩国半导体产业现在正面临重重困难，而惟有英特尔公司堪称一枝独秀。 

　　英特尔常胜不衰的重要原因之一，是公司高层领导始终保持危机感，总裁格罗夫说：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句至理名言常常挂在嘴边，“惟具有忧患意识，才能永久长存。”资深副总裁虞有澄总结20多年在英特尔的工作经验是，“永无止境的学习，追求技术创新的极限，大胆尝试错误的勇气。”正是由于高层领导的这种强烈的忧患意识和风险意识，才能使英特尔这条战船在市场竞争的狂涛中劈波斩浪，无往不胜。 

　　在英特尔，它允许相当的冒险空间，而且从来不会轻看“败战将军”。他们认为，勇于尝试风险有助于个人成长。当然，尝试风险会有两种结果：或成功或失败。成功了，自然可以提升创新的领域，这是一种成长；失败了，也可以从中汲取教训，获得经验，这也是一种成长，而人在失败时比成功时会成长得更快。英特尔还提倡从尝试错误中学习，不管是别人的错误还是自己的错误，最终都要成为他们学习的最佳跳板。 

　　英特尔时时提醒自己，成功的企业潜在的最大的危机是过于沉溺现状而停滞不前，所以必须继续尝试风险，将知识扩充到新的领域。忧患意识和风险意识，从尝试错误中学习和提高，正是英特尔在高科技管理上的独到之处。这一切，使英特尔时时刻刻走在高科技发展的最前列。 

　　英特尔已经取得了辉煌的成绩。但他们仍然认为，电脑产业的发展是无止境的。英特尔人信心十足地面对未来的挑战。 

　　然而，对任何一个风险投资家来说，罗克对英特尔公司的投资都是令人赞叹的。诺伊斯和莫尔的经历已经证明他们是半导体行业的超级巨星。尽管这时的行业销售额已经超过了10亿美元，但整个行业的集中度仍然不高，那些新成立的公司要进入这一行业并不是一件很难的事。而新的企业的加入，强化了产业内部的竞争。 

　　在罗克投资英特尔公司以前，行业内仅有为数不多的几个以风险资金为基础的风险企业。然而，事情正在改变。其他初露锋芒的风险企业家正在寻求其他风险投资家的帮助。从1967年至1972年，仅半导体行业内，就有30余家的风险企业成立，其中不乏像国民半导体公司、超微半导体公司这样的优秀企业。 

　　风险投资的急剧增加要比行业销售额的急剧增加早4年左右。要把半导体行业的成功完全归功于风险企业的发展是不恰当的，毕竟，像IBM、AT&T和摩托罗拉这样的巨型企业仍在行业中起着重要的作用。但是，风险资金加快了新产品的发明和商业化进程，这一点是无需怀疑的。90年代初，英特尔公司、国民半导体公司、超微半导体公司的销售额已超过70亿美元。 


微软霸业，谁与争锋
　　比尔·盖茨的成功，验证了一条经济学的基本规律：如果市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人，将会获得超过一般数学期望值的投资回报。正如历史上叱咤一时的石油大亨、汽车大王一样，比尔·盖茨把握了一个与新兴产业一起成长的市场机会，一飞冲天。 

　　自1975年微软公司创立以来，在短短的24年时间里，比尔·盖茨创造了一个又一个现代神话，建造了童话般的“微软帝国”，毫不夸张地说，整个地球现在都笼罩在比尔·盖茨的光环之下。到1999年7月16日，微软公司的股票市值已突破5000亿美元的大关，成为有史以来世界上第一家突破5000亿美元大关的企业。其股票市值已接近美国最大的三家传统企业之王——埃克森石油、可口可乐、AT＆T股票市值的总和。事实上，目前世界上只有8个国家的经济规模超过了5000亿美元，美国的国民生产总值也是到1960年才达到5000亿美元。比尔·盖茨已连续4年稳坐在世界首富的宝座上，其个人财富仅仅是他所持的微软股票的市值大约就有1000亿美元，在1999年7月16日一天，其个人财富就增加了47亿美元。 

　　微软的成功，表明了知识是创造财富的一种至为重要的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业已经成为这个时代的主导型企业。 

　　当然，如果没有知识创新体系的物质支持体系，高新科技的突飞猛进也是不可想象的，而风险投资正是知识创新体系的重要一环。 

　　如果说，知识创新是财富的源泉，那么风险投资则是“水泵”，是促使源泉流向财富的渠道。因此说，微软公司的成功，表面上看来是知识创新的功劳，但实际上风险投资也在默默地发挥着无与伦比的作用。 

　　西方发达国家和新兴工业化国家高新技术产业发展的经验雄辩地证明了这样一个真理：高技术产业和风险投资是一对孪生兄弟，在风险投资贫瘠的土地上不可能出现高技术产业的绿洲。 

　　微软霸业就是其中的一个经典神话。 

　　1.胜者通吃，王者至尊 

　　所谓“文无第一，武无第二”，企业之间的竞争是一种全武的游戏。一旦某一领域里出现一个通吃天下的胜者，好像狐狸走进鸡窝一样，那只是所有小鸡的末日，不存在和平共处，没有任何退路。 

　　20世纪90年代，信息产业作为知识产业的“火车头”，迎来了它的全面繁荣。而微软公司的比尔·盖茨，就是信息产业无可争议的代表人物，他在20年间聚集了超过700亿美元的财富，成为现代社会的最大神话。有人甚至在因特网上设置了一个“比尔·盖茨财富钟”，以显示这位世界首富与秒俱增的庞大资产。 

　　知识经济的理论家推崇比尔·盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。但是，知识的创新只是使比尔·盖茨成为英雄的其中一个前提，如果离开了风险投资的物质支持体系，微软和盖茨的成功将无从谈起。 

　　比尔·盖茨得以成为信息产业的代言人，并不是由于他的创新能力，也不是由于他的知识占有，而是由于他超乎常人的市场直觉、经营手法以及杰出的推销能力。这也是风险投资家所具备的良好的素质，盖茨虽然不算是一个严格意义上的风险投资家，但是他无意中具备了风险投资家所具备的最起码素质。 

　　信息产业界都知道，比尔·盖茨从来都不是专业技术的领先者，但比尔·盖茨的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。” 

　　让微软得以崛起的DOS系统绝对不是当时最出色的操作系统，但比尔却能成功地将这个买来的软件推上IBM的战车，借助蓝色巨人的威力，迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台，使信息时代打上了比尔·盖茨神采飞扬的烙印。 

　　让比尔成为世界首富的Windows系统的图形界面，是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但市场是残酷的，比尔·盖茨对苹果毫不留情地亦步亦趋，推出换面版Windows系统，借助强大的宣传攻势与销售策略，占领市场，独霸天下，而苹果只能在狭小的专业领域艰难挣扎。 

　　比尔·盖茨就此赢得了市场，被比尔·盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯赢得的只有尊敬和同情。 

　　今天，比尔凭借他富可敌国的资金在市场上叱咤风云。在因特网开疆辟土的并非微软，在网络时代曙光初现之际，不具备技术优势的微软不以为然，推动了把握先机的机会。以网景、雅虎为代表的网络公司乘势而起，在没有比尔·盖茨的黄金市场中脱颖而出。即便微软并没有技术优势，还是会给同业带来巨大的威胁。比尔·盖茨以强大的市场势力蚕食网络市场，并将可能把因特网的技术先锋一步步逼出市场。 

　　1996年，电脑业的老将与新贵掀起了一场争夺Internet浏览器市场的大战：微软的“探险家”大战网景的“导航器”。这场Internet之战被誉为环球第一商战。 

　　盖茨正在遭遇一生中最大的挑战。 

　　1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使Internet股票行市呈现牛市走向。公司成立后18个月，董事长克拉克便成为亿万富翁。而盖茨直到微软公司成立12周年的时候，才达到这一里程碑。 

　　网景公司所赢得的远不只是华尔街的一批追随者。它在网络浏览器方面取得了微软式的统治地位，获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过Internet改变程序或网络页面成为可能。这一体系所导致的威胁在于有了它，Windows在环球网上的地位将变得无足轻重。 

　　仅仅两年，在网景通信公司和太阳微系统公司的带领下，一群电脑和软件公司将Internet变成事实上的信息高速公路，不仅震动了电脑业，而且使其他工业也发生了变化。网景公司创始人之一兼董事长吉姆·克拉克（Jim　Clark）说：“将被彻底改造的产业，包括广播、出版、软件、金融、购物、娱乐，乃至电子消费业……这是一场深刻的变化。” 

　　网景这一首先开辟浏览器市场的公司大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“导航器”的用户达85%。 

　　浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，几乎不需要什么培训，与视窗相比，浏览器是更好的处理文件的工具。网景的创始人安德森因此说：“5到10年后，你回首往事时会感到纳闷：视窗有什么了不起的呢？” 

　　然而结果让人看了害怕：微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工、在操作系统领域年年在握的胜利，以及众多的软件用户。去年年初，当人们争先恐后下载“导航器”时，微软只有4人在开发自己的浏览器，现在已增加到600人——几乎与网景创建之初用的人数一样多。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多——用户可以免费从环球网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。目前，微软股价上升了50%，而网景却比去年下降了1/3。 

　　紧接着，IE4.0又将登场，与Windows’95紧密集成，使个人机与环球网结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。 

　　在具有重要战略意义的服务器方面，微软在最新推出的Windows　NT操作系统上，安装了信息服务器Microsoft　IIS（Internet　Information　Server），免费供用户使用。这一软件的功能十分强劲，可以把普通的台式机转化为环球网服务器。微软的这一手真可谓毒辣。 

　　如果你还不清楚微软力图怎样取得压倒性优势，了解一个数字就明白了：1997年，微软投资20亿美元进行研究开发，这一数目是网景年收入的6倍。微软用于研究开发的资金占总收入的23%，而其他竞争对手能拿出10%的钱用于同样目的就不错了。从风险投资家的角度来看，对于老企业，风险投资家更乐意把风险资本投向那些敢于大量投资于研究开发的公司，因为大量的研究开发意味着潜在的技术和盈利场所，这也是风险投资家所追求的。从这种意义上看，微软意欲获得风险投资无疑易于反掌。因此说，微软真正拥有了风险投资这个物质支持体系。 

　　关于Internet的预言，现在孰对孰错大约有以下几点判断了： 

　　网景成为下一个微软：非常难。 

　　微软将完蛋：这和有关民族国家的命运一样，必有其发展衰亡的规律。 

　　那么，微软会不会吞并整个Internet呢？ 

　　跟盖茨赌输赢，往往是一场已经预知了胜负的游戏。如果存在这样的市场，即一种产品的价值取决于它与另一产品配合的好坏程度，那么软件市场就是如此。微软首先借助于IBM，把DOS系统变为计算机业的标准；然后，用它所掌握的DOS系统的知识建立了便于使用的接口，称为视窗，再通过视窗在电子数据表市场超过了Lotus1-2-3，在文字处理市场超过了Word　Perfect。现在，这一大堆连锁产品使微软在市场上取得了几乎不可逾越的优势。 

　　巴克斯代尔把自己的公司比作一只在公路上被一辆正在加速的卡车追逐的兔子。不论是兔子，还是卡车驾驶员，都很明白这场赛跑的重要意义：由于浏览器将成为访问全球范围信息的普遍使用的工具，谁先到终点，谁就将成为信息时代的统治者。 

　　所以，胜者通吃的法则应该成为今天所有企业家清醒的共识，假如哪一天鸿运当头成了胜者，那么你就将连本带利全部收回，那些由失败者付出的代价将统统成为你的回报。因为胜者通吃，王者至尊。这是千古不易的至理。 

　　2.行业老大，舍我其谁 

　　比尔·盖茨的奇迹，只是印证了一条经济学的基本规律：如果市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人，将会获得超过一般数学期望值的投资回报率。 

　　1975年1月，美国《流行电子杂志》封面刊出了首部阿尔泰电脑机组（微型仪器遥测系统公司研制）的图片，并指出“世界上第一部微型计算机，堪与商用型号相匹敌”。 

　　两个年轻人，比尔·盖茨和艾伦从这篇文章窥到了他们未来的事业——为阿尔泰电脑编制系统程序——BASIC语言。 

　　利用为市政当局研制处理机以分析交通计数纸带所赚的2万美元，两位好友开始了他们艰难的创业之路。1975年7月，微软公司也宣布诞生。在最初的公司股份中，盖茨占60%，艾伦占40%。 

　　艾伦和盖茨认真阅读了关于“阿尔泰”的文章，立刻给微型仪器遥测系统公司负责人罗伯茨打电话，宣称已经研制出一种BASIC语言，只需稍加修改就能够用于“阿尔泰”。而实际上，他们两个并未研制出来，但为了抢先一步，提前获得订货，他们耍了个花招。这种伎俩以后盖茨多次使用，用来抢占其他公司的市场和客户。随后的8个星期，盖茨和艾伦夜以继日地在机房干别人认为不可能的事——为阿尔泰电脑发明一种语言。盖茨全神贯注为新的BASIC编制数码，而艾伦由于没有“阿尔泰”，不得不用PDP-11机模仿来做一些技术性工作。 

　　盖茨后来说他在哈佛大学8个星期编制出的那套BASIC程序是“我编制得最好的一套”。以前从未有人为微机编过BASIC程序，可以说盖茨和艾伦为软件工业开创了先河，制定了基本标准。 

　　1975年7月，BASIC语言得到了微型仪器遥测系统公司的认可。 

　　1975年7月下旬，他们与埃德·罗伯茨达成了关于阿尔泰电脑BASIC使用权的协议。对盖茨而言，这是运用法律保护自己的开始。一个19岁少年除了懂得复杂的技术外，还懂得用法律来保护自己。 

　　这份合同被作为后来软件业协议的范本，成为产业界形成有关此类问题的标准。通过此协议，只要罗伯茨出售或转让BASIC，盖茨就会从中获取一定比例的收入。在产业界，版权意味着可以获得持续收入。 

　　不久，微软公司又赢得了两个最大的客户，著名的通用电气公司和全国收款机公司准备购买BASIC，这使得微软公司名声大振，到1976年底，这个创业仅一年多的小公司的收入已达10万美元。BASIC获得成功后，盖茨和艾伦又随后推出了FORTRAN语言。 

　　帕特森的西雅图计算机产品公司研制出一基于阿尔泰电脑的称为SCO—DOS的操作系统，微软以合适价格收购了其使用权。这节省了微软一年的工作量。盖茨打算在此基础上研制出自己的操作系统。 

　　盖茨和IBM一致决定争取开放的程序设计。这从根本上扭转了IBM的自大形象，如果没有这点，IBM在个人机领域独霸一时就无从谈起。盖茨想方设法使MS—DOS设计成为整个行业所用的操作系统，因此力主开放型设计。他认为，如果一个人知道了操作系统的细节，便不难为其设计软件。尽管有非法复制之嫌，但他认为，索性公开设计技术比保密而被别人抢先的做法更明智。他对艾伦说：“只要法律还起作用，我们终会成功。”实践证明，这种开放设计相当重要，它很容易推向市场和形成市场规模，进而有规模效应和先入优势。 

　　微软在与西雅图计算机产品公司的谈判中大作许诺，盖茨看到了这种如果被IBM推广普及就将成为行业标准的新操作系统的美好前景，因此下决心独占。可是布洛克和帕特森这两位DOS的当然拥有者却不明白这其中的奥秘，更不知微软与IBM的私底下的勾当，他们认为能够签订协议，将净赚5万美元而且并未失去使用权，于是欣然同意，这使盖茨隔着窗帘欣喜若狂。从此，微软才有了真正属于自己的操作系统，关键性的一步已经迈开，就看蓝色巨人IBM了。 

　　IBM　PC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的唯一标准。自此，由于IBM　PC销量日增，MS-DOS影响也与日俱增，为其开发的应用软件也愈多，更加巩固了其基础地位。盖茨最终成了最大的赢家。 

　　此后，微软公司丝毫没有懈怠，MS-DOS的升级版不断开发出来，并于1982年5月正式面市，这个名叫DOS1.1的版本，磁盘容量由原来的120KB增加到360KB。此时的盖茨才26岁，但已是行业中颇有影响力的人物了，全部产业界已日渐被他所感染。 

　　当以操作系统为主导的微软以令人难以置信的速度膨胀起来之时，盖茨的目光又转向了应用软件。 

　　对应用软件的需求直线上升，应用软件的市场潜力超过了系统软件，而微软竟然迟迟未进。 

　　盖茨依旧像往常一样试图建立整个软件行业的标准，为此他一再为MS-DOS扩大开放性。BASIC和MS-DOS已不仅是一种标准，更是一个聚宝盆。软件以难以置信的速度增加，引起盖茨的忧虑。 

　　Lotus1-2-3的异军突起将微软和Visicales挤出市场，莲花登上软件公司榜首的宝座。盖茨深受触动，一不留神就会落伍的现实使他备加警醒，微软开始布置反击。 

　　MS-DOS2.0版随即问世。微软的计划是“要么莲花不运行，要么DOS不启动”，一些秘密指令被写入，当莲花软件被导入，DOS将引起计算机死机。只有几个微软人员了解此事，这充分表明盖茨的好斗性格和天生的领袖魄力。 

　　盖茨决心挤垮Lotus1-2-3。因此在1984年底决定开发Excel以应付Lotus。盖茨不断派人观察莲花的动态，务求每招胜算。当Excel于1985年3月公开演示时颇受青睐，包括一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口，并与微软达成谅解协议。这样盖茨又成为应用软件领域的标准制定者了。微软已不再只靠系统软件获利了。 

　　在微软急剧扩大的同时，盖茨并没有因为这种发展而有丝毫大意。早在1983年初，他就计划完成被许多人并不看好的“图形用户界面”的技术开发，以应付苹果公司的挑战。 

　　开发新项目用了20名盖茨认为“微软最优秀”的程序设计者。盖茨的计划分两步：先与苹果合作为仍处于封闭的苹果机开发应用软件，以便比莲花公司抢先进入图形运行环境；再将“界面管理者”树为IBM　PC及其兼容机的图形界面标准，这将有更多软件开发商为其编写应用程序，进而说服制造厂商在出厂机中捆附“界面管理者”。盖茨为此绞尽脑汁，四处奔波。 

　　微软高级管理人员汉森指出，“界面管理者”作为内部开发项目名称是可以的，可是如果推向市场，则不得要领，他建议更名为“窗口”（Windows），这就是日后举世闻名的“视窗”的由来。 

　　1990年5月22日，纽约市立戏剧中心张灯结彩，人们为视窗3.0版问世举行庆祝会，从此IBM个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3.0版当年即被评为最佳软件。这一天，盖茨有意身着节日盛装，他母亲也专程赶来，一睹爱子风采。《今日美国》惊呼：“这是历史上最让人渴望的产品。”一度曾贬低视窗的人也加入了歌颂大合唱。玛丽·盖茨为爱子倍感自豪，她说：“这是她儿子一生中最伟大的一天，他可以不再依靠IBM了。”全世界为视窗3.0而震动，微软股票牛气冲天。 

　　微软的巨大投入同样获得了巨大的回报，而一向是图形用户界面上的佼佼者的苹果公司遭受沉重打击。在推销视窗3.0的策略中，关键的一条是告知用户：这是软件而非硬件，将主导整个产业，微软将不再考虑IBM硬件，视窗3.0已远离IBM。相反，IBM今后硬件设计须考虑微软的软件支持。因此，连IBM也只有服从盖茨先生的权势了。 

　　就像比尔80年代关注着图形用户界面一样，此时的比尔正密切关注着多媒体的发展动向。 

　　研制中的人机界面，将字符、声音、图形、图像、影像等媒体结合在一起，最终是电脑科学有和产业界渴望的目标。多媒体就是这种技术，或者说是一种友好的人机界面。整个视窗3.0的开发设计便是围绕着多媒体人机界面展开的。现在，视窗3.0与多媒体的联姻使梦想成为现实。视窗3.0最吸引人的是其多媒体功能。比尔·盖茨的事业才刚起步，随着多媒体个人计算机的出现，微软又立刻行动起来。 

　　对电脑业而言，一旦新产品出现，经过一番合并联合之后，最终的胜利者就会颁布行业标准。只有标准化，才能使软硬件的通用和资源的共享成为现实。谁建立了标准，谁就拥有了取之不尽的摇钱树和聚宝盆。同过去一样，盖茨希望为MPC（多媒体个人计算机）建立标准。多媒体正式问世是在1990年11月，其时，微软举行了多媒体大会，确立其规格。会上，MPC宣布诞生了。MPC的支撑软件是微软操作系统，微软于是具有绝对优势。拥有MPC的控制权，人们开始称比尔为比尔皇帝。 

　　然而，比尔皇帝依旧踌躇满志，他要进军信息高速公路。未来的时代不仅是多媒体时代，更是网络时代。面向新的世纪，网络就是计算机，计算机就是网络。信息高速公路一开始来自美国，是以信息交流为目的的信息网。未来的信息高速公路将融合现有的计算机联网服务、电话和有线电视等功能，成为广泛的服务载体。人们能够远距离浏览图书馆藏书（还有书吗？），能够坐在家里购物，能够接受远距离医疗保健服务。制造商可以通过电子方式转账结账和获取制造信息。各国政府，从美国和欧洲再到亚太，均不示弱，对信息高速公路倍加重视，认为是又一次信息革命。各国政府都想采用现行的各种软件体系，这正中盖茨下怀——他成了信息时代首家的“油料”供应商。盖茨认为，微软必须掌握这一新兴行业的咽喉。哪里有商业，哪里就有微软！盖茨说：“我们正提出让‘视窗’软件处于中心，为全部交易提供服务的口号。”这是一个千载难逢的良机，是通往新世纪的入场券。 

　　当微软以5亿美元为“视窗95”（Windows　95）进行促销时，全世界为之震惊！纽约《世界广告》季刊说：“这是一次前所未有的广告促销尝试，其成功指日可待。”微软太强大了，比尔·盖茨皇帝所向披靡，英国《卫报》说：“世界上50多家最成功的计算机公司正在联合起来想方设法防止比尔·盖茨称雄世界。”“凯撒的归凯撒”，也就是说未能在应用软件和系统软件的业务方面划清界限，他们认为微软从其占绝对优势的系统软件中获得了广泛的不公正优势。可是，许多微软人却把微软的成功归因于他们的比尔皇帝：“盖茨从不虚度光阴，而是不断提出问题，解决问题，可是其他公司做不到。这才是我们成功的秘诀！”微软并非都是坦途，但因比尔的不懈努力才终获成功。 

　　在1995年推出的“视窗95”中，大大增强了联网功能，这意味着盖茨在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始向信息高速公路发起了冲锋。视窗95在推出的当天就销售了30万套，4天内全球销售突破100万套。微软正在全力以赴发展其“微软网”，这使现有的Internet和其他公司网深感不安。微软愿意同他们分一杯羹吗？盖茨会对他们手下留情吗？比尔皇帝会网开一面吗？ 

　　微软，当今软件业的巨人，已厉兵秣马，踌躇满志。5年或10年后，还能看到那面Windows旗帜飘扬在世界各地吗？或许，是微软的另一面旗帜吧。 

　　在这种大势所趋之下，微软已无法藐视Internet的存在，盖茨已向他的全体员工说明。然而，这个软件帝国，仍然信心十足，微软还没有很强的竞争对手。对于一浪高过一浪的Internet浪潮，微软显示出大家气魄，凭借雄厚的技术实力、广阔的市场以及众多的用户，微软沉稳而凝重，以巨人般的视野审视着世界的动态，从而制定了没有Internet战略的战略——全面出击。微软的所有产品，从操作系统到多媒体，从应用软件到开发工具，现在都将功能进行了扩展，支持Internet。正可谓你有你的救命草，我有我的万灵丹。 

　　微软公司很清楚若要在网络计算机时代保住自己的位置，就必须参与Internet的竞争，就必须遵守网络的规则，也就必须接受Internet的标准——接纳它们、扩展它们，点缀上微软的装饰，努力保持微软的轴心地位。 

　　1991年底，微软利润较上年增加55%，员工总数达1万人之多。标有微软徽记的大巴将工人载往260个工作场地。微软价值已高达219亿美元，甚至超过举世闻名的通用汽车公司。自1986年上市以来，微软股票已涨了12倍。微软是仅有的一家造就三个拥有10亿美元资产的亿万富翁的公司，他们是盖茨、艾伦和鲍默尔。据悉，到1992年底，微软大约有2000名雇员神奇地成为百万富翁。到1992年第一交易日，微软股票升至每股114美元， 

　　盖茨成为《福布斯》排行榜之冠。 

　　现在，盖茨个人持有的股票市值已突破1000亿美元，这是世界上前所未有的一个人拥有过的数字！比尔·盖茨，这位对钱并不在意的昔日电脑发烧友，成为全世界最有钱的人，这真是有趣！ 

　　3.最杰出的一次风险投资 

　　比尔在他有生之年将——无意间——掌握到他没有刻意追求、过去也没有人得到过的大权力。中世纪的教皇最支持精英知识分子，但自诩为所有思想和沟通渠道的中介者。在今天这史无前例的革命中，教皇的角色模式最足以描绘盖茨将扮演的角色。 

　　比尔·盖茨，1955年10月28日生于美国西雅图。1972年，与保罗·艾伦一起创办了交通数据公司。1973年第一次成功地研制出微机BASIC语言，1975年创办微软公司。1995年，盖茨投资5亿美元为其“视窗95”开展促销活动，一年内“视窗95”共销出3000万套。根据《福布斯》资料，到1998年，盖茨的总资产近900亿美元。这使盖茨成了美国历史上最年轻的世界首富。 

　　盖茨在八年级的时候与挚友艾伦一起发明了一种在繁忙的十字路口统计过往车辆的电脑装置。 

　　在一个很偶然的场合，盖茨和他的挚友艾伦同时注意到了《大众电子》杂志封面上世界上第一台个人电脑的照片，正是这本杂志里的有关介绍个人电脑的文章使盖茨和艾伦下决心成立了微软公司。当时是1975年，盖茨才20岁。 

　　有关盖茨创业最有名的故事，也是风险投资至今最杰出的案例是，当年IBM公司找他为IBM的新型个人电脑写操作系统时，盖茨手头并没有现成的程序。但他知道有一家叫“西雅图计算机产品”的小公司有一种操作系统叫SCO-DOS，他果断地以75000美元买下这个系统，加以改写后，改名为MS-DOS，放到IBM公司的个人电脑中。就是这个名叫MS-DOS的操作系统打下了后来微软帝国的江山。现在IBM每卖一台电脑，都要付给微软版税。目前，全世界约有7000万台IBM和与IBM兼容的个人电脑，其中使用MS-DOS系统的约占市场的90%。另外苹果电脑占该市场的10%，而苹果电脑的软件主要供应者也是微软。 

　　这项交易，被称作是划时代的交易。盖茨眼明手快，看准了IBM公司的个人电脑将来会执计算机市场的牛耳，为了拉住IBM个人电脑这个大客户使用微软公司的操作系统，盖茨就这样把一个实际上不属于自己的东西买下后立即又卖给IBM公司。如果盖茨要等到自己写出操作系统，不仅会失去IBM公司这个大主顾，整个微软公司的历史都有可能重写。 

　　从这一“伟大”的交易中，人们确实可看到比尔·盖茨的伟大之处。事实上，这也是一位优秀的风险投资家应具备的素质——并不是虚伪的谦恭与卑鄙的奸诈，而是在把握机会时的果断、审慎与理智。 

　　盖茨的创业史，勾勒出一页个人电脑发展的简史。他的成功除了个人条件之外，也是时代所赐。盖茨成长的20世纪70年代，正是个人电脑萌芽的时期，像各种行业的先驱一样，他适时地掌握了先机。如果他晚生10年，与现在一样聪明，可能也很难创造与今天同样的成就。 

　　任何一种新科技在成为趋势之前，谁先洞察先机，掌握了这个新的科技，也就控制了未来的市场。盖茨的成功可以证明，科技可以是垄断的工具，掌握了时代的新媒体，就是最大的赢家。 

　　在《幸运》杂志的访问中，盖茨给自己的定义是一个科技专家，而不是商人，他说做生意很容易。但是很多人不以为然，科技专家中比盖茨聪明的人多得是。而盖茨与众不同的是，他是科技专家中真正懂得如何做生意的人。他除了了解科技如何在现实中应用，还深谙市场、法律和金融。 

　　盖茨的聪明和对市场的掌握，充分反映在他创业的过程中。70年代末，当他和挚友保罗·艾伦在电脑方面开始创业时，他选择了软件来发展。软件相对而言，制作成本低，可以避开设厂的风险与竞争。 

　　在美国人的口头上，有关盖茨的传奇远不止如此。他衣着随便，眼镜常不擦干净，说话又直又冲，爱开快车，满口是青少年最爱讲的“COOL”（酷）、“SUPER”（绝了）之类的语言，无论怎么看他都不像是一个大公司的老板。 

　　戴着一付厚厚的大眼镜，上身穿一件普通的长袖衬衫，总是一条淡颜色、宽松的家常裤，比尔·盖茨看起来实在不像是一般人想象中的亿万富翁。就是这个电脑奇才，1992年开始成为美国最有钱的人，当时他的总资产为63亿美元。他可能是有史以来最年轻的、完全是白手起家的巨富。当时他刚刚37岁。 

　　盖茨自小便是个精力旺盛、活泼好动的孩子。至今，微软总裁喜欢坐在椅子上前后摇晃的习惯仍在计算机行业盛传，正如乔丹投篮时爱伸舌头一样，妇孺皆知。这种习惯已成为微软文化的一个组成部分，比尔·盖茨前后摇晃，用来稳定情绪，作出决策。 

　　盖茨的精明和他孩子气的外表、谈吐，形成了有趣的组合。盖茨衣着很随便，好几次人家来参观微软公司或谈生意时，都把他当成公司的小职员。有一次，他和挚友艾伦通宵达旦准备次日和IBM谈判的材料，天亮时，一切准备妥当，这时艾伦才发现盖茨没有打领带，他们只好跑到附近的百货商店门口，等着开门买领带。 

　　盖茨以爱开快车出名，他常因开快车而收到警察给他的超速罚单。甚至有一次警察惩罚他除了上下班以外，不准开车。 

　　盖茨每一次在公众面前掏钱包时，整个世界都会看到有关交易的报道。或者说如果他没有掏钱包，如一个商业报纸的闲话专栏称有人看到盖茨未付款就离开了酒吧，生气的服务员追上去要钱；或如果他身上没带钱包时——如芝加哥的一位记者报道说：盖茨从一个会议中心冲进了一辆汽车时，他的总管对另一位助手说：“你有他的钱包吗？”助手冲上前递上了钱包。这位记者说，这是成功的最高境界。你富有到让别人为你扛钱包的地步。 

　　如果说Internet已通达全球，把地球变成了一个村落的话，绝无夸张之意。事实上，Internet从诞生之日起，就一直以“滚雪球”的速度在世界范围内急剧膨胀。目前，它已把世界上175个国家的1200多万台计算机和近50万个局域网连为一体。 

　　在发达国家，把Internet的电子信箱（E-mail）地址作为仅次于社会保险号码的最重要的个人标志物的人，已不仅限于研究领域和白领阶层，范围已扩展到沿街乞讨的乞丐。《网络为王》的开篇讲述了这样一个有趣故事： 

　　美国华盛顿州，西雅图——微软公司总部所在地。当公司老板比尔·盖茨步出一家餐馆时，一位无家可归者拦住他要钱。这并不奇怪：盖茨是世界上最富有的人，拥有资产数百亿美元。接下来的事令见多识广的盖茨也目瞪口呆：游浪者主动提供了自己的E-mail地址（西雅图一家社会庇护所在网上建立了地址以帮助无家可归者）。“简直难以置信”，盖茨之后说，“Internet是很大，但我没有想到无家可归者也能找到那里。” 

　　1997年3月26日美国加州的Zona公司的研究报告宣称：到2000年整个Internet互联网与Internet内部网市场将达到1000亿美元，相比1996年全球356亿美元增幅将达181%。网上价值千金，淘金机会诱人，一场有史以来最激烈的商战已拉开大幕，让大家先看IT（信息技术）界的第一条好汉——比尔·盖茨先生的表演吧。 

　　4.微软之路：高科技企业腾飞的秘密 

　　风乍起，吹皱一池春水，微软凭借自身高科技力量的原动力，乘风险投资之风，以资本市场为翼，驰骋千里，尽显风流。 

　　微软公司在软件开发上获得巨大成功后，其公司规模不断扩大，为保持自己的领导者地位，微软公司必须不断有所创新，以应付诸多公司的挑战。而实现这种扩张就需要资金的支持。 

　　为此，1986年3月，微软股票在NASDAQ市场首次公开上市，开盘报价为每股21美元，第一天收盘时，共成交360万股，收盘价为每股29.25美元，上市获得巨大成功。一周后，公司股票涨到每股35.50美元，一年后，达到90.05美元。股票升值超过了400%。 

　　应该说，微软公司从NASDAQ市场筹集的资金为其发展提供了坚实的基础。发行上市前的1985年，微软公司的总收入仅为1.62亿美元，到1997年，其总收入增加到130.98亿美元，增长了80倍，其净收入则从0.31亿美元增加到38.95亿美元，增长了125倍。 

　　股票的上市发行也为微软实行增资扩张创造了良好的外部条件，从1995年到1998年4月，微软公司顺利实施了28项兼并和12项投资计划，使其总资产和净资产分别增长了1.7倍和1.4倍。 

　　员工人数由1985年的910人上升到1990年的5636人，1996年更达到20561人。办公地点也由上市前在西雅图北区的办公场所搬至新办公楼，并在短短的6年内购买了269英亩土地，修建了22幢建筑。 

　　微软公司不仅占据了操作系统的霸主地位，在应用软件领域也不断地攻城掠地，所向披靡。现在又在向互联网络进军，如前所述，其浏览器已经成为网景公司最有力的挑战者。 

　　与技术上的领先和独占相对应的是其耀眼的财富，对于微软，人们关注的还只是它的公司和产品的品牌；对于财富，人们更关注的是比尔个人的财富，其占有微软的股份近20%，总市值达到近1000亿美元，相当于欧洲一个小国的全部国民生产总值，是伊拉克国民经济总量的两倍。 

　　微软的成功或者说盖茨的成功，技术是其立身之本。而真正实现了微软的不断扩张的是盖茨的商业头脑——一个懂技术和技术应用发展方向的头脑。 

　　比尔·盖茨的微软公司没有高大的厂房、堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。自1975年该公司创立以来，短短的20余年间，创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。比尔·盖茨连续4年成为世界首富。1990年美国全年新增产值的2/3是通过微软公司这样的知识企业创造的。美国金融投机家索罗斯的量子基金，没有生产设备，仅仅依靠对衍生金融的认识和运用，不但成为世界上的巨富，而且在东南亚掀起震惊世界的金融危机。索罗斯金融投机的胜利，比尔·盖茨创办微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要 

　　的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型产业。 

　　5.微软公司新动向 

　　1998年微软公司的收入达到140亿美元，其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高了23%。在全球软件行业之中，微软公司的收入占10%以上，而利润占30%以上。鉴于收入丰厚，微软公司财大气粗，每年投入的R＆D费用为25亿美元，超过世界其他10大软件公司利润之和。在技术领域之中，如果微软来不及开发，则采取兼并方法，以获得自己所需要的先进技术。过去两年之中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。微软锋芒毕露，气势咄咄逼人，不仅行业内部人皆避之惟恐不远，生怕成为微软下一个兼并对象，即便其他行业公司，也是人心惶惶，朝需虑夕。美国一家杂志最近发表一篇文章，题为：“谁是微软下一道菜？”（WHO　WILL　BE　THE　NEXT　MEAL?），说是美国前500强公司主管皆有畏惧之心，恐怕比尔·盖茨会依仗100亿美元现金之优势，强行进行敌意收购。这篇文章语不惊人誓不休，即或稍有过头之嫌，亦不是全无道理。 

　　目前，微软公司触角伸得很大，从网络旅游服务、网络汽车销售、投资咨询一直到有线电视、游戏娱乐业等，影响无所不在。即便面对司法部的指控，微软仍无所畏惧，处变不惊。看来，比尔·盖茨先生并不想隐瞒自己的观点，他认为隐瞒自己的观点是可耻的事情。最近，比尔·盖茨公开表示：“我们不会停止视窗系统的功能强化工作；我们不会为竞争对手的言辞所吓退；我们决不会停止倾听客户的呼声，也不会止步不前，不继续去满足客户的需求。” 

　　比尔·盖茨缘何如此胆大包天？美国一些分析家认为，比尔·盖茨自恃有功，因为美国软件业的发展、信息业的发展甚至整个经济的发展，都离不开微软。但是，美国司法部似乎也没有退路，这场旷日持久的官司恐怕还得长期打下去。1998年，微软发展势头受挫，美国司法部对微软所施加的反托拉斯压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，但是，比尔·盖茨最终将不得不做出某种妥协和让步。 

　　微软公司诉讼案已经闹得满城风雨。但是，根据美国科技界权威人士的看法，比尔·盖茨先生并不害怕美国司法部的指控和起诉，这是因为漫长的诉讼程序长达数年，大可不加理会。令比尔·盖茨先生最为担心的有三点： 

　　首先，微软公司为了应付华尔街股市贪得无厌的期望值，必须保持每年企业20%以上的增长率，而为了达到这一目标，微软只能进军新的领域。比尔·盖茨在软件行业中堪称奇才，但在其他行业里，诸如卫星通信、有线电视、万维网电视、网络信息内容服务等，恐怕就没有那么威风了。竞争对手可能在软件领域中让他三分，但在其他行业中，何尝将他放在眼里？毕竟隔行如隔山。目前，微软公司在万维网电视、有线电视等领域中，进展尚未尽如人意，但又没有退路，实在是嚼之无味、弃之可惜，进退两难。 

　　其次，微软公司由于急剧膨胀，员工数目已过25000人。公司太大，反应势必缓慢，在市场判断、对策制定、架构调整等方面，比尔·盖茨时有难以驾驭之感。船大难掉头，再也没有昔日那么灵活、那么进退自如了，这当然会使比尔·盖茨相当苦恼。 

　　第三，目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。最令比尔·盖茨头痛的是，由于数字电视技术迅速发展，有线电视业集市场、客户之优势，在上网速度和技术性能方面，远远超过网络服务公司和通信公司。以时代—华纳公司为例，该公司早已掌握出版物、电视等数字信息内容，又拥有有线电视公司，自然对利用数字电视技术抢占网络地盘颇有兴趣。他们根据客户需要，在有线电视服务上，增加了高速上网服务项目，还将推出客户点播影视节目等新型服务。有市场，有客户，又有节目内容，这些强项几乎全是微软公司的短处。尤有甚者，历来自高自大的时代—华纳公司居然另辟蹊径，不用微软公司的软件系统，自己另行开发了一套新型软件，这就使得比尔·盖茨先生是可忍、孰不可忍了。 

　　当然，微软公司财大气粗，完全可以强行收购电视台或者电影公司，只要比尔·盖茨愿意，甚至可以强行兼并时代—华纳公司。但是，树大招风，一旦成为众矢之的，那就很难招架了。微软在过去几年里，越过自己领域，全面出击，在卫星通信、信息服务、有线电视等领域频频出手，使得其他行业巨头颇有戒心。据说，美国许多大型企业对微软高速膨胀颇有微词。司法部起诉微软，大型公司中窃窃暗笑者为数甚众。 

　　对于今后的发展前景，谁也没有把握。鹿死谁手，看来只有老天爷才知道。至少到目前为止，比尔·盖茨先生似乎毫无退却之心，也不想向司法妥协。对于微软而言，继续拼下去，在因特网中杀开一片新天地，何乐而不为？即使遇挫，不能垄断万维网，也不至于全军覆没。进可轻取天下，退可偏安一隅，仍不失为一方诸侯，在这种情况下，何惧之有？ 

　　在1998年，微软步伐迈得更大，比尔·盖茨竭力使视窗系统扩展至汽车导航产品、移动电话通信领域、商业产品销售系统等领域，从食品连锁商店一直到大型主机，微软公司无所不为、无所不在。 

　　在消费电子产品领域之中，微软公司所推出的视窗CE系统将广泛使用于数字产品之中，诸如万维网电视、电话及汽车导航系统等；在手提电脑系统市场中，微软所占份额将达到20%左右。视窗CE系统为微软公司最新推出的产品，是一种可支持不同芯片、可扩展的操作系统，为视窗操作系统产品系列中的最新成员。视窗CE系统模块化设计特点使得各种产品制造可根据市场需要，灵活选择自己企业所需要的模块，因而能够广泛适应手提电脑、车载电脑、移动电话、商业销售终端等各种产品需要，受到厂家欢迎，市场进展很快。 

　　比尔·盖茨先生的雄心并不局限于视窗CE这种小玩艺方面。其实，明眼人一下子就能看出，他的终极目标还是在主机领域中夺取霸主地位。 

　　微软公司比较薄弱的环节当为数据库产品。目前这一领域群雄竟起，各有千秋，现有市场份额为；奥拉克尔公司：38.4%；IBM：21.8%；INFORMIX：9.7%；SYBASE：6.9%；国际联合电脑：5%；微软公司：4%。 

　　奥拉克尔公司在数据库市场占有额方面高达38%，遥遥领先于微软。微软SQL服务器仅占4%，实在是难以望其项背。对于许多大型公司而言，SQL系统的功能未能达到处理大型公司的数据任务，难怪奥拉克尔公司董事长爱立森踌躇满志地声称：“微软的作为无济于事，因为他们的数据库一无是处。”爱立森历来快人快语，对于微软公司恨之入骨，在对微软口诛笔伐的声讨之中，爱立森的声音历来是高过任何其他讨伐者的。尽管微软公司在数据库领域所占比例较小，但是，其咄咄逼人的气势已令人不寒而栗。 

　　美国大型企业电脑软件系统市场，包括数据库、电子函件、大型企业服务器等，每年销售总额为300亿美元左右。四年以前，微软公司在这一领域之中毫无影响，鲜为人知。为此，比尔·盖茨先后投资数十亿美元，加强视窗NT产品的研究开发工作。到目前为止，局面已大为改观，微软几乎占有半壁江山。1997年，微软视窗ＮＴ在服务器操作系统领域市场占有额为25%左右，而到1998年，达到了40%以上。1998年年底，随着视窗NT5.0系统的问世，这一比例进一步提高。鉴于视窗NT5.0系统可以胜任大型主机的计算任务，微软公司高级主管表示：“微软公司前途在此一搏。”这一次微软的搏杀是胜算在握的。尽管视窗ＮＴ系统不会马上完全取代大型主机，但是，微软将在今后几年里逐步蚕食IBM　AS/400等中型机市场，分食34亿美元的市场份额。 

　　分析家认为，在今后两年之中，视窗NT与BACKOFFICE销售额将达到50亿美元，增长率为一倍以上。业界有些人士甚至认为：目前在台式电脑系统之中，微软视窗系统无所不在，而在10年之后，全球服务器系统之中，微软视窗NT系统将霸占90%的地盘。 

　　但是，微软公司的操作系统目前只占电脑服务器系统的20%收入。在其他方面，微软受到来自IBM公司的全力阻击。IBM公司在其董事长郭士纳统帅下，90年代中期进行了全面战略调整，一切围绕网络计算，再次中兴，在大型主机市场重新确立了霸主地位。IBM公司成功地在大型主机中使用PC微机技术，大幅度削减生产成本，目前大型主机成本只有10年前1/10左右，从而保住了许多大型公司客户。 

　　在JAVA系统之战中，目前正式投入JAVA系统研发项目的软件开发商为70万家左右，而微软视窗系统软件开发商则有450万家，因此，即使JAVA能够用在所有计算平台上，也不会很快取代视窗系统。许多公司业已投资购买视窗系统，在可预见的将来，还会继续使用视窗系统。即便如此，与奥拉克尔公司爱立森董事长同样蜚声业界的太阳公司老板麦克尼利也是口锋犀利，所向披靡。他最近振臂高呼：“在JAVA卡、JAVA电话、JAVA接收器等所有JAVA产品领域，我们将在销售量方面彻底摧毁他们！”他们是谁？不言而喻。 

　　微软的战略目标是针对大型公司客户。在最新推出的Backoffice系统中，微软业已增加商业服务器软件系统，以供网上商业交易之用。视窗NT系统也包括网络信息服务器等基本万维网服务器系统，使得微软公司在万维网与企业内部网市场上，后来居上，夺取了55%的市场份额，UNIX厂商被迫退居老二，仅占36%的市场份额。 

　　随着微软视窗98操作系统的问世，新上市的个人电脑将采用视窗98系统，原有的视窗95将被逐步淘汰。微软公司现已表示，视窗98系统将是视窗系统的终极版本，以后只会略加增删。到新世纪初，视窗NT系统将会一统天下，即使是一般用户也要向视窗NT升级。电视、电话与电脑三位一体的发展趋势已成定局，然而，未来何种体制将会决定操作系统，目前尚无定论。微软正在密切关注市场局势的发展，以便尽快采取对策。一旦局势明朗，微软将会采用自己开发、收购、兼并、入股等市场战略，控制局面，继续主导操作系统市场。 

　　所以，微软陷入到了反垄断的官司中，不管比尔失败成功与否，风险投资的奇迹却令人眩目。 


耐克——行销传播的启示
　　Nike正式命名于1978年。它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。 

　　“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通 (Nike’s Marketing Communication)。1994年，“耐克”的广告费投入为2.8亿美元，是宝洁公司广告费的 l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处： 如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 如何采用“离经叛道”的广告强化沟通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。 

　　耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”…… 

　　耐克公司还有一个“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。” 

　　耐克神话是因为“上帝所赐”吗?耐克公司的总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……” 

　　广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：谁拥有耐克，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。 

　　80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。 

　　1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼，……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。耐克公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展。 

　　耐克公司的广告变法非常成功，首先体现在公司市场份额的迅速增长：超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手锐步公司也不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能，同时锐步公司改用 Chiat Day公司作为广告代理商，后者曾在80年代中期当过一阵耐克的代理商，以图重振昔日雄风。然而耐克公司产品的风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。 

　　广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司在市场招展中不断成功，迅速成长。 

　　耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯·本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩篮球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。 

　　耐克广告代理商W&K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。 

　　许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝·乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝·乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝·乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。 

　　又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。 

　　耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。 

　　当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望： 

　　在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。 

　　广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。 

　　耐克公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。 


宏基——主流家用品牌
　　台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅10O万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一；1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴，1994年AceR品牌价值1.8亿美元，为台湾价值最高的品脾;《Wall Street Journa1》称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一” ；“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”；《TIME》、《 Business Week》称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经《Far　Eastern Economie Re—view》评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业” 、“21世纪25个主流家用品牌”。 

　　20年的间苦创业，宏基经历了无数的波折，尤其在国际化初期，“MIT＝30% off”是台湾产品在国际间的形象。而宏基资金有限，缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”，资源有限，因此在相当长的一段时间里(1995年以前)，实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于：尽量不打洗脑式的广告；奉行“长期经营”概念，首重长期塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致的精神；利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5%(早期)投入 R＆D，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象;1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8Fortune》称之为焦点产品;1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能， PC价格的 Acer For—mula翻新64位元个人电脑架构，《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2)1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注： 《World Executive’s Digests》称之为第4种国际化模式： 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。 

　　宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。 

　　2.长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1)出版发行《园丁的话》、《0与1科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2)1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。 

　　首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。 

　　二、宏基新形象 

　　1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multi—tech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip》电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multi—tech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE(王者)”之意，传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在　PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。 

　　新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年 ，Acer的品牌价值已达1.8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。 

　　三、速度+弹性：第四种国际化模式 

　　80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式(Disintegration Model)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。 

　　1．食店模式 

　　“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。 

　　从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。 

　　此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。 

　　2“主从架构”，分散式管理 

　　这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：　(l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝 。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌，结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21 in 21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”。注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招袜杰出人才，为宏基服务。“21 in 21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。 

　　3.三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性 。 

　　Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一年设计的产品，宏基只要三个月。” 

　　大陆企业正处在从国内经营走向跨国经营的过程，在此过程，最难的是跨国市场营销的组织和管理。宏基也曾有着相似的国际化起点：产业整体形象在国际市场欠佳、资金有限、缺乏海外市场拓展的人才和经验。分析宏基成长之路，尤其是在困境中独辟蹬径、化险为夷的过程，对中国企业国际化将不无稗益。 

　　四.“更像一个朋友” 

　　——Aspire行销专案 

　　1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生，全球首部家电造型，是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。Aspire热很快席卷美国。上市之初销量达到6万台，十月份达到8万台，十一月份突破10万台，粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场”。Aspire带来了滚滚利润，也使宏基再次成为媒体的宠儿，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。在设计理念上与消费者沟通。人性化的设计理念，从消费者的角度设计电脑，使得 Aspire更像一个朋友，而并非仅仅是台办公机器。(I)创新的家电造型独树一帜，墨绿色园弧造型，Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵，保护你的视觉，使办公环境更生动舒适；与家居摆设无分轩轻，使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白，而是有“家”的味道；(2)键盘手腕放置板的设计，更符合人体工程学，使公务繁忙的你不易疲劳。(3)不规则的散热孔，散热效果更佳。(4)内建麦克风立体音效喇叭。(5)OOBE颜色识别安装系统，一对一颜色标示接头设计，使安装如同“搭积木一般”简便快捷，只需五分钟每个人都能变成安装的专家。(6) ASpire还是会听话的电脑，操作时只需轻轻一说，也可使用简单清楚的图形指示，还可使用遥控器操作电脑。 

　　Aspire能成为消费者的宠儿，除了过硬的品质以外，还得益于有力的营销沟通。为了让更多消费者了解自己，也为了达成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣传力度。Aspire上市即配合以强势广告，向来都是使用平面媒体的宏基，开始尝试电视媒体的广告宣传，并配合以在《TIME》、《News Week》、《Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。1995年第4季度，仅电视广告就投入700万美元。 

　　Aspire原意为“渴望，抱负，立志”，向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能领先同级产品的 Aspire，可以助你实现抱负。” Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点，形成品牌形象的一致性，如： (l)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’ s Acer. It’s easy”。画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬人房内，几分钟后，父亲惊讶地发现，男孩已在熟练地操作，男孩回答：“It’ s Acer. It’s easy”。这幅广告传播的信息是“Asp；re安装快捷，使用方便，不识电脑也能共享乐趣，抓住了消费者渴望使用电脑而又畏难的心理，告诉大家“Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿”。 

　　(2)刊登在《TIME》(1996年4月29日)的平面广告，以父母为诉求对象，抓住其望子成龙的心理，诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。画面为一挺胸凸肚的小男孩，满怀渴望高喊：“总有一天，我会有自己的私人飞机，文案为“是白日做梦吗?不，发挥潜能，他将无所不能。Aspire给你更多”。这幅广告传播的信息是“Aspre——宏基最新多媒体个人电脑，可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。有了Aspire，他将美梦成真”。 

　　(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告，以职业女性为诉求对象，抓住其希望事业、家庭兼顾的心理，诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。画面为一位白领丽人，左手抱婴儿，右手拎公文包，满面笑容地说：“为什么还要在事业与家庭之间选择，何不全部拥有?”文案为“你想同时拥有事业和家庭，而人们说鱼和熊掌不可兼得。哦，用、不着，有了 Aspire，你将如愿以偿。”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性，软件题材丰富，更适合你的办公和生活”。　品脾形象的提升永无止境，今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端，只有不断创业，企业才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次创业论”。目标为“让宏基成为家喻户晓的品牌”，4dFresh　technologiey enjoyed　by　every—one’everywhere”(即：提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用)。这些宣示表明宏基将进人家用市场，致力于电脑家电化，让实用好用的电脑成为你家庭的一部分。 

　　第三次创业论中，包含有几个重要的概念： 

　　(1)“新鲜(Fresh)”比“新”好，不但是对消费者的诉求，也提醒同仁：“宏基所生产的是最重要的最实用的产品”。 

　　(2)“新鲜(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相结合，是向消费者承诺：“宏基产品不但实用、便宜，而且人人都会使用，发明的使命是让每个人享受到”。 

　　(3)“每个人(Everyone)”，“每个角落(Everywhere)”，表明宏基的目标是全球品牌，另一方面也是在向非先进国家诉求：“宏基在当年曾深受美、日企业不转移先进技术而且将次品销售给我们的气，因此，我们要告诉发展中国家的社会大众，宏基是大家的朋友，不会把大家当成次等公民”。 


沃尔玛——零售业的一个奇迹
　　沃尔玛(Wal-Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673.4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。 

　　1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 

　　沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 

　　此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 

　　以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道。 

　　1.价格最便宜的承诺：沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占 地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。 

　　所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 

　　2.传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率：总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 

　　沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。 

　　在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。 

　　零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语： 

　　1.顾客永远是对的； 

　　2.顾客如有错误，请参看第一条。 

　　这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。 

　　沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。” 

　　3.“一站式”购物新概念 

　　顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。 

　　在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 

　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 

　　免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。 

　　沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 

　　店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 

　　店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。 

　　一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。 

　　另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。 

　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。 

　　4.捐赠公益建立形象 

　　沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。 

　　尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 

　　1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 

　　乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。 

　　1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。 

　　沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。 

　　5.细分市场全面覆盖 

　　西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯? 

　　沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。 

　　二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。 

　　会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。 

　　实行会员制给沃尔玛带来了许多利益： 

　　1.建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。 

　　2.培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。 

　　3.会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。 

　　另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如： 

　　1.享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。 

　　2.方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。 

　　3.可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。 

　　山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。 

　　如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 

　　位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。 

　　与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。在过去两年中，沃尔玛的股价增长了200%。但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势已经趋缓，这也正是其首席执行官戴维·格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%。沃尔玛公司国际业务部总经理博比·马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。 

　　由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。 

　　因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。” 

　　沃尔玛为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要”。而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性，而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。 

　　研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”沃尔玛准备投资1.6亿美元，对已收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。 

　　在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权。尽管沃尔玛德国公司许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国，这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话；而在德国，沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。” 

　　德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，许多商品已经永久性地调低了价格。迄今为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售。1999年，这家商店的营业额增加了25%，达到38亿美元。然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是，零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。 

　　沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。 

　　此外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。 

　　德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商　能断定沃尔玛将会失败呢？ 

　　沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定看许多商品的生产消费过程。 

　　沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同时，一定社会的经济体制或制度理性，也是由于社会的信息流动规则所决定的。 

　　信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统，是启动器和指南针。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变，凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略获得巨大成功。 

　　沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场。”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和冲击。 

　　附：沃尔玛(WAL—MART)小档案： 

　　1950年　山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 

　　1962年　沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 

　　1972年　沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。 

　　1979年　沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 

　　1983年　成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S　CLUB)。 

　　1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 

　　1987年　在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 

　　1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super　Center)。 

　　1991年　在墨西哥与当地著名的Cifas. A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。 

　　1992年3月17日　沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 

　　1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6%。 

　　1994年　正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 

　　1996年8月12日　中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。 

　　山姆·沃尔顿成功经营十大法则： 

　　1.全心经营，比别人更尽心尽力。 

　　2.和同事分享利润。 

　　3.激励你的同事。 

　　4.凡事和同事沟通。 

　　5.感激同事对公司的贡献。 

　　6.成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 

　　7.聆听公司内每一个人的意见。 

　　8.超越顾客的期望，他们就会一再光临。 

　　9.控制成本低于竞争对手。 

　　10.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 


宝马——成功的新形象
　　汽车是一个拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过十万名的大企业，每年制造100万辆汽车。透过分布全球的120个国家的行销公司，宝马公司所建立的顾客群达千万人之众，奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位，产值名列全欧第7位，销售额居第5位。1994年销售总额42100百万马克，较上年增长10.1%。 

　　1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到534397辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 " 如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司总裁　Pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。 宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，九十年代，他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，制定了一系列市场方略，诸如提高销售量和市场占有率，使宝马成为高级车市场的第一厂牌。它渗透亚洲市场，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年增长率分别达到86%、70%和31%。 

　　九十年代的汽车竞争呈现出新的特色，从两个极化的因素，可以感受到一个愈来愈明显的现象：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。这使车体造型愈来愈相像，同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。 大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种，日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。 

　　以平治／宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。 针对上述现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。 

　　“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技。从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌平治／宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项作为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。宝马的厂牌定位，巧妙地绕过了平治／宾士这一强劲敌手。通过区别旧与新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求，而不是紧紧跟随平治／宾士过去的陈旧步伐。 

　　宝马的产品策略 ——系列优雅风格。宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的三系列，到提供安全舒适空间的五系列，再发展适合高级人员的七系列房车，直到独特优雅的八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格，潜在的动力、高品质的做工，以及无与伦比的安全标准。从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。 

　　高价位：宝马的定价策略。宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车厂牌的价格出现。这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值。这一价位策略达成了以下机能： 作为宝马汽车品质的指标，价格也传达了品牌象征与声望的讯息；相对于竞争厂牌的专用性与独特性，消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。　从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。 如上所述宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象，并赋予宝马的顾客一种价值：当和顾客接触时，他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来的实力——创新、动力、美感。因此，宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。 当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马的牌子定位溶人潜在车主中；加强车主与宝马之间的感性连结；在宝马的整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务的组合；针对宝马的产品提供详尽的讯息。 依据上述战略目标，宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。 

　　今天的消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。为了能够有效地接触到自己的顾客群，宝马采用不同的沟通管道，包括广告、直销、项目策划，以及公共关系的建立。综合各种不同渠道使宝马创造和顾客直接接触的机会，传达许多不同的讯息，这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。 

　　①多层次的广告。 随着世界愈来愈象个“地球村”的发展，整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。为了适应这项需要，宝马在亚洲地区发展了一套牌子象征的计划。今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力，使其所传达的讯息能够一致，宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。 不论在哪一个市场，宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。并通过四个层次予以推进。 第一层：企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌； 第二层：亚洲地区广告网——以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的牌子广告网； 第三层：全国性形象塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度，进一步赢取短期利益，并支持品牌所诉求的讯息； 第四层：适当用当地行销的策略性广告，激发销售量，引导并支援产品的定位。以上四个层次广告逐层递进，并配之以品牌宣传活动。使宝马形象日臻完美，收到了预期的效果。 

　　区域性牌子宣传活动的主旨则是提升厂牌，利用宝马清晰明确的定位，诉说宝马在亚洲是成功的新象征。在第一阶段的宣传活动里，主要是告诉消费者有关宝马居高级豪华车市场的第一把交椅，同时并阐明了宝马公司的成就与成功经验。 在第二阶段的宣传活动里，宝马采用第七系列作为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。 

　　②直销。直销在世界各地日渐重要的事实已成共识。在一些国家，这种比较个人化的沟通方式的支出已达到所有宣传费用的一半。宝马同样十分重视直销方式。所以当宝马汽车公司在企划广告和销售计划时，与目标消费群直接的对谈占了愈来愈重的比例。身为一个独特、个人化且技术领先的厂牌，宝马锁定的对象并非是大众化汽车市场。随着亚洲市场的快速发展，宝马必须了解变化了的环境对顾客群沟通方式的影响，因此宝马采用慎选的个人化手法，用合宜有效的方式把讯息传达给消费者，这就是宝马的直销计划。这一计划是依据消费者方面、产品方面、市场方面、沟通方面的诸种趋势而制定的。 

　　以沟通方面为例，由于信息污染程度愈来愈严重，特别在广告上，愈来愈多的电视台与报章杂志，使得对已锁定的主顾客的沟通工作愈来愈不容易进行。在这种情况下，在亚洲直销的两个主要目标更加明显：一方面要有能力面对明确的目标顾客，另一方面要能把讯息成功传达给目标主顾客。但是在这方面采用传统广告是很难实现的。因此，只有直销最符合这种需要。同时，直销还具有下列功效：使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业，并表现出对宝马车主或驾驶人的承诺；利用有条理的面谈，和宝马顾客建立一定的关系，将宝马的各项服务整体的对外沟通：财务状况、销售情形、售后服务和零件配备；缩小目前目标顾客群讯息渴望程度的差距，利用主顾客来作为宝马的“品牌大使”；利用现有宝马客户的资讯来发展内部管理资讯系统。 

　　③项目策划 。争夺潜在客户的竞争日益上升，加上“传讯污染”的负性影响，使得和客户直接沟通变得非常重要。因为这将会为宝马创造机会。为了实现这一目标，宝马成功地策划了两个销售促进活动，达到了直接与目标客户接触，争取潜在客户的目的。 一是宝马国际金杯赛：这项活动对宝马和重要目标客户的直接沟通有很大的帮助。这是目前高尔夫球业余赛中规模最大的，包括6万名参赛者和在20个以上的国家举行。它使宝马在目标客户心中显示出来。同时它又与其他传讯项目密切配合，其作用集中表现在：传达了一些其他传讯方法不能如此集中表达的讯息；高尔夫球呼唤出了目标客户的心声；提供了与目标客户直接沟通的机会；高尔夫球赛代理商在车主和潜在客户间建起了一座桥梁。 这一活动更提供了以下机会：帮助顾客下决定去买；保持联系；增加品牌忠诚度；使客户把宝马和代理商的形象带上潮流；支援正在筹备的策划；并起到公共关系的作用。 

　　二是宝马汽车鉴赏巡礼。这是宝马行销策划的又一力作。随着竞争的增加，潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的环境里，因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。这一项目非常具有激发性，因为陈列展示的宝马汽车，反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。宝马这一销售促进活动，加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系；沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络；传递了有关牌子和产品的特性；把客户产品的印象带上潮流；加强和肯定牌子的形象；并介绍或提供某些典型汽车。此外，宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划：如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；和一些媒介代表探讨车子的功能；和特别目标客户群尝试七系列的宝马，进口商主动提供一些社交及文化活动；资助一些现有和固定的活动，如运动、社交和文化等。 

　　“宝马就等于形象、机力和性能”。宝马所代表的，是实际资产、竞争力和将来的丰厚利润。 宝马成功的今天，得益于它的策略性管理，优越地位和口碑。 


摩托罗拉飞跃无限
　　摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在 许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。 

　　摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉 公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品 的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。 

　　摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP,ISP产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。 

　　第四，公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了Codex公司，1982年兼并四段系统公司，从而形成由四段公司生产计算机，Codex公司提供联结这些计算机的数据通讯设备，而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了 有机的业务联系，各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外，公司兼并四段公司的一个重要理由，即该公司高效率的销售系统。 

　　摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针，他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势，原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西，之后又开展对东欧及中欧市场的 进军计划。1986年摩托罗拉就以向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1992年公司又投资1.2亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化，也是摩托罗拉战略的重要组成部分，目前公司在中国大陆的投资总额已经达到5 亿美元以上。1994年公司被列 为美国第21大跨国经营公司。当年，公司年销售额中有74.50亿美元来自国外，占公司年销售额的43.9%，年利润额中国外部分所占比例为84.8%，公司资产总额有34.6%配置在国外，达到46.74亿美元。 

　　20世纪八、九十年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，尤其是去年国产手机全面出击，手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异，不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上，各家都做得相去无几，如果营销手法再做得差别不大，你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。 

　　用目标品牌分化摩托罗拉品牌 

　　在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过3年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI）、时梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心语（TALKABOUT），分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这，也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。 

　　向目标市场推广目标品牌 

　　摩托罗拉根据新的品牌战略，将在2000年推出4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也将随之加大。 

　　在这4个品牌中，摩托罗拉天拓（ACCOMPLI）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V.（V dot）品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。 

　　在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。 

　　针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”（TALKABOUT）品牌及其首款产品心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。 

　　目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。比如心语T2688，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。 

　　市场运作上节节创新 

　　市场，对于一个品牌、一个公司而言，是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。 

　　售后服务方面，摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在1个小时内进行完毕。 

　　售前服务方面，摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作，最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。 

　　售中服务方面，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时，也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，这样即使是一家很土的专卖店，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。 

　　为进一步深耕中国市场，摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市，推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城，用以展示企业整体品牌形象。去年，摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年3月18日，又在上海建立，此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景，以及作为通信行业领导品牌，对未来通信科技如何创新、改变人们的生活，并作出承诺，将以更加新颖时尚的娱乐方式，引领光顾者体验未来通信文明。 

　　创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。 

　　1998年，“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达92%，而在1994年只有11%。从摩托罗拉1987年在北京建立中国策一个办事处起，摩托罗拉进入中国市场已有11年，总投资额达12亿美元，已成为投资规模最大的外国企业之一。这11年来，摩托罗拉的品牌知名度持续上升，如果说已获得一点成就的话，那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每3年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案，并根据新的市场情况制订新的计划和方案。 

　　摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为4个阶段：建立／执行品牌计划、产品／市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这4个发展阶段。 

　　早在1988年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其它的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢?这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持，他们从不采取行动。 

　　在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查，调查的目标并不宏大，只是想把一些基本的东西，如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到，无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步，但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时，摩托罗拉的着眼点不是市场细分，而是考虑建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上，我们采取了“拉推结合”的策略，一方面通过大运营商、机构(如邮电部)进行销售；另一方面也积极占领零售点，将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方，以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品，而是整个寻呼机行业，希望让消费者树立一种观念，就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机，同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来，建立行业广泛的知名度。 

　　随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化，这就要求我们重回市场，与消费者交流，了解不同消费者的不同需求，而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。 

　　于是，摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段：一系列的市场／产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家,如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为：寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况，任何场合，包括娱乐休闲都可以使用寻呼机，因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从1993年到1995年寻呼机的发展都处于这个阶段。在1995年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。同时，从1988年摩托罗拉初进入中国市场到1995年这七八年间，许多消费者使用的仍是老式寻呼机，他们期待着更新的、更现代化的产品。 

　　这样，摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段：进一步细分市场，开发新市场。进行了大量的市场调查后，我们的产品策略确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街(当然这是通过合法途径)，结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。 

　　经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有28%—30%不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群,这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生,他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们(他们是另一类消费群体)，他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。 

　　市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么?同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么?这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。 

　　这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程,1998年4月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。 

　　摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。 

　　摩托罗拉之所以有今天，是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。 

　　然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。 

　　1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。 

　　目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（PDA）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。 

　　在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。 

　　心语T2688在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。 

　　其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。 

　　摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限。 


通用电气公司的组织管理
　　美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。　

　　1 公司的基本情况 

　　美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 

　　这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 

　　通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。 

　　通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。　

　　2 不断改革管理体制 

　　由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。　

　　3 新措施——战略事业单位 

　　在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。　

　　4 重新集权化——执行部制 

　　70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。 

　　5 建立网络系统 

　　通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。 

　　6 科研组织体制 

　　同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。 

　　1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。 

　　通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。 


宝洁公司——世界日用消费品的领头羊
　　始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品. 

　　1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。 然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。 

　　例如，在19世纪50年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。到1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。 

　　1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。　在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。 创始人的儿子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。　

　　1885年 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。　

　　1887 年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。 1890-1945年 创新与发展。1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。 

　　宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。 

　　1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。 

　　公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO： 第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。 宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等。 

　　1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas　Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。　1890年， 宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年 公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。 

　　1904为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。　

　　1915宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。 

　　1917－1918　宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制。 1919 公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。 

　　1919－1920 批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。 1923年宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。 

　　1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年， 宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。1930年 宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。 

　　1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。 1933年 由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma　Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。　 

　　1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1937年 宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。 电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。 

　　1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展 

　　1946年，宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。 公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适。 

　　公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。 

　　1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。　

　　1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。 

　　1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1955年宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。1961年 宝洁首创的全新产品： 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963 年，宝洁收购了J.A. Folger & Co.公司，进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972 年， 公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。 

　　1980-2000 跨国公司 

　　1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich　 Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen　 Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。销售额突破100亿美元。 

　　1983 年宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名Whisper(护舒宝)，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1985 年，宝洁购买Richardson　 Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。 

　　1986　宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。　

　　1987 年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。1990　宝洁购买Shulton's Old Spice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。Spic and Span　Pine采用100%可回收的塑料做包装，为公司赢得杜邦国际包装大奖。 

　　1991 宝洁购买了Max　 Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。 1999年，宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。 1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1993-94 年，宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。　

　　1995年白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。　

　　1996 年宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。Olean使消费者能够尽情享受小吃，而不用担心发胖。宝洁公司举办全国性的“全美最脏小孩”比赛，庆祝汰渍洗衣粉推出50周年。宝洁公司继续拓展国际市场。　

　　1997年宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特Marion Roussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。 

　　1998　宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。　

　　1999年公司前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove　工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。2000年 雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect. com,一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。　 

　　1988 宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。 

　　宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard　Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招聘优秀人才，公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 

　　宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。 

　　起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。 

　　发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。 

　　宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，公司不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。 

　　宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。　1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。 

　　宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例：　 

　　1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂　 

　　1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油 

　　1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂 

　　1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏 

　　1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂 

　　1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的混合物 

　　1961年海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水 

　　1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当，可大量上市的一次性 

　　1967年碧浪（Ariel)第一个加酶洗涤剂系列 

　　1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐装薯 

　　1972年 Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂 

　　1972年 Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂 

　　1984年 液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂 

　　实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。除了开发新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在1946年推出后，到目前为止已改进了60多次。创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。 

　　宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过 8,300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。 宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，公司每年申请近20,000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了重要的贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其他亚洲国家（日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对 中国消费者在家居洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。 

　　1998年4月15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第18所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。另外，还在北京技术中心里成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都体现了中国宝洁在各领域的创新精神。 

　　建立和发展合作伙伴关系。 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品，并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。 

　　同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。 

　　同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。 

　　与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。 

　　十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。 公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识 公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。 

　　做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。 

　　在中国，到1999年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在1996至1998年间，宝洁共向希望工程累计捐款1200万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。 

　　1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活、工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。 

　　中国宝洁的重要公益活动： 

　　关注教育事业： 

　　1996－1998年　向希望工程先后三次共捐款1200万元人民币，兴建70所希望小学。 

　　1997年11月　 向“春雷计划”捐款50万元人民币以支持女童教育。 

　　1998年4月　　向清华大学捐赠1070万元人民币，以支持该校的研究开发工作。 

　　1998年4月　　捐款700万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。 

　　1998年5月　　 向北京大学捐赠100万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。 

　　1999年10月　　向中国科学院捐赠200万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡献的教师。 

　　帮助灾区灾民： 

　　1991年　　　向华东水灾区捐款100万元人民币。 

　　1994年　　向广东水灾区捐赠20万元人民币。 

　　1997年　　向广东水灾区捐赠价值40万元人民币的宝洁产品，和15万元人民币的员工捐款。 

　　1998年　　河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。 

　　1998年　　向全国性水灾捐赠100万元人民币。 

　　关心环境和珍稀动物保护： 

　　1997年9月　　出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。1998年4月　　倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款150万元人民币旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。 

　　1998年6月　　纪念世界环境日，倡议发起了“美化家园大行动”。 

　　支持体育和社会福利事业： 

　　1990年　　为修建海珠广场人行天桥赞助40万元人民币。 

　　1991年　　赞助第一届世界女子足球锦标赛40万元人民币。 

　　1993年　　向广州市交通建设基金捐赠60万元人民币。 

　　1994年　　捐赠“远南”残疾人运动会50万元人民币。 

　　1995年　　 向广州轻工系统退休基金会捐赠80万人民币。 

　　1994－1998年　　 向北京大学登山队赞助130多万元人民币。 

　　1999年　　 向天津世界体操锦标赛赞助100万元人民币。 

　　2000年 

　　10月20日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款200万人民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健ABC”项目。 

　　10月21日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资200万元人民币,支持卫生部“社区健康教育”活动。 


康柏——激发灵感的科技
　　康柏，仅有17年历史.1982年，美国康柏电脑公司成立。1983年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。1985年创美国个人电脑销售额最高纪录，1994年以109亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》100强企业之列。16年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。 

　　1997至1998年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和DIGITAL公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。 

　　“康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。 

　　康柏有着独到的管理方式，包括： 

　　一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。 

　　二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。 

　　三，坚持以科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。 

　　1994年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标，1992年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。 

　　康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在152个国家建立了一个拥有3800家零售商的销售网。康柏还在69个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的50%以上。 

　　对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官Michael Capellas认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越Internet的统一力量的作用，改变客户Internet体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的Internet体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义Internet访问方式，铺就新IT发展之路。 

　　越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务Internet化”(Internet-enable Business Model)并不是Internet应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的Internet应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。Internet应用发展的趋势是构建一个全新的Internet商业模式(Internet Business Model)，实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务Internet化截然不同的是，Internet商业环境是一个“Internet三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于Internet世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。 

　　“激发灵感的科技”强调在Internet与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的Internet网络前沿，这种无所不在、无时不在的"三维Internet应用模式"无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。 

　　在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的Internet产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有Internet的局限，建设更坚固、更强大的Internet运行环境，为全球用户提供随时随地的Internet沟通能力，在Internet环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感”--人类社会最宝贵的独有财富之一--能够在全方位的Internet商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步。 


雀 巢——全体工业界的典范
　　雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 

　　目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 

　　19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。 

　　1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。 

　　1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名��雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 

　　其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。 

　　从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nesti）用自己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词根的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。 

　　首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名符其实的组合品牌。最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。 

　　功能定位的实质就是突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和品质，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。 

　　雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。 

　　为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。 

　　1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。 

　　2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。 

　　3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。 

　　雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。 

　　模块组合营销带给雀巢什么? 

　　模块组合营销带给雀巢的经营优势 

　　准确地把握并满足市场的需求 

　　目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 

　　反应灵活 

　　不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。 

　　较强抗风险能力 

　　经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。 

　　网络型组织结构 

　　长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。 

　　正确认识模块组合营销 

　　一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。 

　　模块组合战略是整合营销的创新 

　　整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。 

　　模块组合亦有统一的品牌形象 

　　当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。 

　　模块组合并不否定集团化 

　　在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。 

　　雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。 

　　如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。 

　　雀巢的信条是“用第一流的设备生产高品质的产品”，而且其宣传从不夸大，因此其产品声誉卓著。公司拳头产品Nescafe速溶咖啡在二站期间成为美国前线士兵的主要饮品，美国两个工厂生产的速溶咖啡全部由美政府订购，根本无法满足国内市场的需求。一段时间内Nescafe成为速溶咖啡的代名词。公司其他产品也都取得了良好的效益，无论这一产品是新推出的还是通过兼并接管的。在中国，雀巢于1990年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。 

　　雀巢咖啡的国际传播原则 

　　从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有l00多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。 

　　就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循"权限彻底分散"的原则。这也是雀巢公司里"市场头脑(Market Head)"说法所表达的--就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长Helmut Maucher 先生强烈感受到:雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。 

　　然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁Ramon Masip所持的观点，必须成为一个"低成本的制造商"。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。 

　　雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略:在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。 

　　近几年，雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。 

　　雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员3000人次，他们在各个研究领域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形状、颜色、气味和质地以及消费者习惯。该机构旨在提供新产品，改进现有产品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意自身的发展，1987年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有19个技术开发分部。1990年公司的研究开发经费为5。6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。 

　　雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。 

　　为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件，内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节-- 

　　□标签化标准(Labeling Standards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。 

　　□包装设计手册(Package Design Manual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。 

　　□最重要的文件是品牌化战略(Branding Strategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌使用的开发。 

　　雀巢咖啡的广告及代理商 

　　为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告代理机构。现在，与公司密切合作的代理机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、Pubilis Fcb、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告代理机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。 

　　从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段: 

　　1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖--买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。 

　　之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。 

　　2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是"真正的咖啡"。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。 

　　3.当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后，雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。 

　　1961年，雀巢咖啡进入日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了"43粒"的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。 

　　雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，"雀巢''给人一种温馨的感觉，和"家"有强烈的相关性)。70年代在日本，"了解差异性的男人"的广告运动表达这样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的"。广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 

　　雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以"味道好极了"的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的"茶道"。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。"味道好极了"的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直未变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。 

　　最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是"好的开始"。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。 

　　这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。 

　　当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立，但并不疏远父母;虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。 

　　雀巢公司的市场领导者策略 

　　在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条“战线”上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。 

　　l.战略眼光与原则 

　　长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的"奶路"。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。 

　　彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构，广泛进行消费者偏好调查。例如，公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。 

　　2.产品与品牌 

　　产品革新：雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。 

　　质量策略与生产效率：产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。 

　　产品线延伸：雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品未满足消费者的不同偏好，这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竟争者的入侵。 

　　多品牌策略：雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。 

　　3.销售渠道 

　　良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素，因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为一体，同时还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系，雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。

　　4.沟通与促销组合 

　　大量广告：在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。例如，在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。 

　　具有进取心的销售人员：雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们熟练掌握英语，大学毕业(甚至是MBA)，能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。在泰国，他们被冠以"红热销售突击队"的雅号。 

　　SP与公共关系：雀巢公司因地制宜，设计促销战役。与此同时，雀巢也在试图尽量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化。 

　　不管你到欧洲或是到美洲、澳洲、亚洲乃至非洲，在看电视节目时，常会看到这么一个广告节目：一群美丽的青年男女欢快聚会，在一阵的雀跃进跳舞后，大家在欢乐的气氛中饮用咖啡。其中一名潇洒的男青年目光转视到桌上摆设着的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感叹地说：“味道好极了！”镜头霎时又转向座中全体男女，他们不约而同地点头表示有此同感。 

　　整个广告凭着欢乐气氛的场面，深深地打动了消费者的心，使观众们对雀巢咖啡留下了好的印象，促进了该产品的销售。 

　　中国改革开放后，雀巢公司的广告也不失时机地进入。大约在1989年8月初，广东电视台一连数晚播出一个别出心裁的节目：婴儿爬行比赛。那充满情趣的婴儿爬行、给千千万万观众留下了深刻的印象。 

　　这个节目也是雀巢公司与广东电视台联合举办的，为办这个节目，雀巢公司不但给获奖的婴儿父母发奖金上千元，还要支付数以几十万元的电视播出费用。雀巢公司不但举办上述的广告活动，而且在世界各地不停地进行各种生动活泼的广告宣传，可以说：“雀巢天天有广告，广告伴随着雀巢的生存和发展。 

　　雀巢公司成立至今的130年发展史，可归结为12个字：“多种经营，广告促销，敢于冒险。” 

　　雀巢公司起初只是经营炼乳。没多久，便开展多元化经营。首先向咖啡产品进军。 

　　1938年，它发明了咖啡速溶法，从而使咖啡走向更广阔的市场，使雀巢公司的多元化经营打响了第一炮，并且获得成功。 

　　接着，雀巢公司认定巧克力有发展前途，便投入资金和人力研究开发，并不断创新。结果，其生产销售的巧克力多达900多种。 

　　雀巢公司的现任总裁莫彻尔说：“我们公司的目标是要执食品与饮料业的牛耳，不仅要占有发达国家的市场，而且还要占有拥有40多亿人口的发展中国家的市场。 

　　这一说法正道出了雀巢公司的多元化经营发展战略，其广告宣传是环绕着这个方向去做，其经营实践是沿着这条大道前进的。 

　　雀巢产品在发达国家站住了脚跟后，为了打进发展中国家的市场，采取了就地设厂的战术，并逐步获得成功。 

　　雀巢公司在印度的遮普邦投资兴建一家奶制品厂，为了使这个厂有足够和可靠的产品质量，它贷款给当地打水井，种牧草，提供兽药和兽医技术等，很快使当地每年可向雀巢公司出售10多万吨符合标准的牛奶原料。 

　　雀巢公司的广告宣传阐明，它在国外办工厂或开设公司，采用与众不同的形式和办法，就是主要使用当地人出任厂长，这样的做法可迎合所在国的要求，摆脱总公司为派人的困扰，更主要的是使工厂或子公司当地化，更懂得当地国情民情，冲破各种贸易壁垒，有利于公司业务的发展。 

　　敢于冒风险也是雀巢公司走向成功的一个因素。该公司的广告部经理主任说：“当今是一个转变着的时代，不冒风险就是最大的风险。” 

　　雀巢公司在世界各地设厂生产和投资，免不了有麻烦和风险。如在发展中国家设厂生产，会引起消费者担心那里的卫生条件和不洁水源会使产品危害健康，还有担心假冒商品的出现及当地政局的不稳定、政策的变化等。雀巢总部的高级职员具有丰富的世界知识和各种经历，而且对食品业务都有深入的了解。公司注重其产品的均衡和地理上的分布。鼓励各经营公司独立性的同时，又尽量保证公司的整体性，这个目标是通过稳定的来自总部的原材料供应和定期的全体会议来实现的。总部不许可雀巢公司不可能推出新产品，长期的规划和预算也必须提交给总部，总部保证技术、产品、信息在全国间经常性的交流。雀巢同本国的工会组织关系良好，同欧洲的工会保持着不错的合作关系。在第三世界和美国则不尽然。因此公司在彼处的婴儿食品促销策略难免遭到不少非议，并由此受到抵制。七十年代初期，该公司的婴儿产品在第三世界的销售份额占到50%，尽管后来遭到全球范围的制裁与抵制，但事后连抵制运动的负责人也对雀巢的赞不绝口，称其为“全体工业界的典范”，雀巢的产品及营销策略的独到之处由此可现。 


奔驰汽车——国家元首的专车
　　人们对一辆现代轿车的各种期盼大半可追溯至奔驰。准确地说，这一切是从1886年1月29日那天开始的。在那天，Carl Benz（卡尔.本茨）成功地为他所研制的0.9匹马力的三轮汽车取得了第37435号帝国专利证书。从此，汽车诞生了。同年，在德国西南部的Cannstatt，与Benz素未谋面的G0ttlieb Daimler（戈特利布.戴姆勒）首次试驾了他所制造的三轮汽车。这两位汽车发明的宗师有一个共同点，就是他们都具有坚韧不拔的先驱精神。时至今日，他们的原则和态度仍然是研制各种新型奔驰轿车的原动力。这一点可见证于本公司在汽车工程各方面的无数创新发明。这些相继不断的创造发明乃是本公司发展史中一个个重要的里程碑。 

　　1926年戴姆勒汽车厂和奔驰汽车厂合并，成立了戴姆勒－奔驰汽车公司。公司总部设在德国斯图加特，主要产品有轿车、戴重汽车、专用汽车和客车等。 

　　对于许多人来说奔驰车的知名度是最高的，奔驰车等同于高级或豪华车的同义词。确实也是这样，因为奔驰的乘坐舒适性是世界公认第一流的。它的价格向来不菲，一辆C级轿车也要60万元人民币以上。奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车种之一，亚洲许多国家和地区的富翁都喜欢用奔驰做“座驾”。 

　　奔驰车的全称叫“梅赛德斯－奔驰”，简称奔驰。奔驰具有自己独特的前脸格栅和大灯，保持自己的风格。奔驰的设计原则有两点：一是所有在同一时期生产的车型系列应按规定的轮廓和相似的细节设计基本部件，以便于用户鉴别和区分“德赛德斯”的产品，奔驰称之为“横向共同件”。二是每一新车均要在原有车型的基础上安装设计好的基本部件，这样就会与过去的车辆设计保持连贯性，称为"纵向亲缘性"。 

　　从20世纪70年代以来，奔驰的轿车已发展为多品种系列，共分四大类别，A级：微型轿车；C级：小型轿车；E级：中型轿车；S级：大型豪华轿车。型号以发动机及排量做区别，例如C200型轿车的发动机排量是1998毫升，C250D型轿车的发动机排量是2497毫升，D指柴油发动机。另外还有跑车系列SLK、CLK、SL、CL，多用途厢体车系列M和V级车等。 

　　奔驰成功的原因： 

　　一. 奔驰车的经久耐用，卡尔·苯茨先生于1885年10月发明的世界上第一辆以燃气发动机为动力的三轮汽车于1886年1月19日获得了“德意志帝国”专利，专利号37435。在取得专利之后不久，不知什么原因被拆掉了，几年以后又被重新组装起来，并恢复到工作状态。1906年，卡尔·苯茨先生将它送给了德国博物馆。直到今天，当工作人员打开所有开关，用力转动飞轮时，这台百岁高龄的真正的“老爷车”仍旧会唱出悦耳的歌声。1888年8月的一天清晨，苯茨夫人贝塔·苯茨没有告诉苯茨先生，带着两个儿子尤根（15岁）和理查德（14岁），开上另一辆这样的车，悄悄去拜访她的母亲。这次“旅行”行程一百多公里，路上还出现了不少“险情”。尽管如此，这辆汽车还是创造了人类史上第一次乘汽车长途旅行的记录。在奔驰公司的汽车博物馆里，除了这辆“老爷车”，你还会看到其他67辆不同历史时期的汽车，只要需要，工作人员可以随时让它们进入工作状态。 

　　在德国十大名牌产品中，奔驰名列第一位，在世界十大名牌产品中，奔驰排名第三。奔驰甚至成了德国货的代名词。如果你稍加留意就会发现，奔驰汽车很少做广告，对此，奔驰人的解释是：“我们的质量就是最好的广告。” 

　　二、也许座椅最能说明一些问题。 

　　人们在审视一辆汽车时，往往只注意它的外观、性能，却很少留意它的座椅。尽管这是一个那么不引人注意的地方，但奔驰人也没有放过它。奔驰车座椅的面料大都是用新西兰进口的羊毛纺织而成，其粗细度必须控制在23至25微米之间。细的用于高档车，柔软舒适；粗的用于中档车，结实耐用。纺织时还要根据需要掺进从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。至于用来制作皮革座椅的面料，他们考察了世界各地后，认为还是南德地区的最好，于是专门在那里设立了供应点。为了保证皮革的质量，甚至向供应商提出不能让牛受到外伤和生寄生虫的要求。一张6平方米的牛皮也只用一半，太薄或太厚的都不用。 

　　三、为了保证生产出高质量的产品，1939年，奔驰成立了世界上第一家汽车安全工程部，由著名的“安全之父”巴仁尼先生主持。巴先生一生共发明了2500多项安全专利，其中有许多直到今天仍然是汽车安全的标准；1959年，奔驰开始进行整车撞击试验，当时是用两根弹簧，如今已完全实现了电子化。每年大约进行7000多次模拟撞击，100余次真车撞击，35年来共撞坏了4000多辆车，每次撞击大约要花几万马克；1980年，奔驰首次在S级轿车上作为选装件安装了安全气囊；1984年，奔驰公司研制出的安全带感应器首次被作为标准配件安装在了奔驰轿车上，这种装置在发生意外时，能在几分之一秒内自动卡紧安全带，保证驾驶员的生命安全；1995年，奔驰又推出了方向盘电子稳定器（俗称ESP），当驾驶员转向角度不够时，这个装置可以进行自动补偿，避免车辆出现侧滑；奔驰还是最早研制出被称为"革命性"的安全发明--车轮防抱死系统（俗称ABS）的公司之一…… 

　　在西方人眼里，人的生命是最宝贵的，汽车撞坏了可以修，也可以再买新的，而人的生命只有一次。正是因为全社会达成了共识，所以，只有8000万人口却拥有4000万辆汽车的德国并非交通事故频频，7000人/年的死亡率相对于我国1000万辆汽车50000人/年死亡来说，毕竟要小得多。 

　　也许还有一组数字可以说明奔驰人的认真：每10个奔驰员工中就有1个人负责安全检查；每一台发动机都要经过42道检验关；在国内有近2000个维修站，在国外的170多个国家和地区设有近4000个维修站；每年接受职业培训的人数保持在6000人左右；质量检查小组每半个月会对各个单位进行抽查；每年用于职工合理化建议的奖金高达1000万马克…… 

　　100多年前，卡尔·苯茨先生向人们展示了一台用“燃气发动机”拉动的“马车”，从而开创了人类的汽车时代；100多年后，他的继承者们又在北京国际汽车展上向人们描绘了新的汽车时代是什么样子。奔驰人相信奔驰公司的创始人戴姆勒先生曾说的一句话：“只有最好的才吃得开。” 

　　卖点： 

　　新的卖点(之一)：大打“安全”牌 

　　据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万人，汽车的安全问题尤其突出。奔驰公司一向重视交通安全问题，它首创的吸收冲击式车身， SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，井导致各汽车大厂竞相投入研究开发的行列。 

　　翻开奔驰公司的历史，从五十年代开始它就致力于安全问题的研究。1953年奔驰公司发明的框形底盘上的承载式焊接结构使得衡量车身制造的标准朝着既美观，又安全的方向迈出了第一步。在600型的基础上，奔驰公司又研制出“安全客舱”：载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪，承受冲击力的是发动机箱和行李箱这两个"缓冲区"，为了不让方向盘挤坏驾驶员，转向柱是套管式的，可以推拢到一起；每一部小轿车上，认车身到驾驶室部件，共有136个零部件是为安全服务的。 

　　新的卖点(之二)：环保至上 

　　尽管汽车给人们带来很多的好处，遗憾的是，汽车加速了环境的污染。汽车马达的发动增加了城市的噪音；汽车排出的废气污染了人们呼吸的空气……环境污染成为汽车的两大克星之一(另一是能源危机)。行家们预言，未来的汽车是环保汽车，比如利用电能的电车，石油、太阳能、煤、核能、水力、风力都可以用来发电，这就使得汽车能源不局限于某一种能源，又可彻底地消除噪音与废气的污染。 

　　奔驰公司把对环保问题的关切作为其诉求重点，长期以来重视环保技术的研究，研制节能和保护环境方面的新型汽车。石油危机发生后，奔驰公司着力研究汽车代用能源，例如乙烷、甲烷、电子发动或混合燃料发动装置。 

　　奔驰公司每年定期推出强化企业形象的广告，表现其对环境问题的高度关心是它的重要内容。一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准，多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国标准还严格的品管规定。“使你加入节约能源及环境保护的工作”就是奔驰广告的口号。 

　　万金寻故障：破天荒的广告承诺 

　　有哪家汽车公司敢有此重万金的承诺呢?奔驰6O0型汽车的广告词就是：“如果发现奔驰车发生故障，中途抛锚，将获赠 l万美金。”这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。 

　　CS(之一)：从生产车间开始 

　　在以消费者为中心的营销时代，顾客满意(CS)促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。 

　　一般的 CS都是售后的，而奔驰公司 DOCS从生产车间就已经开始。厂里在末成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有370O种型号。任何不同的需要都能得到满足。顾客买奔驰车首先买到了满意的质量。 

　　CS(之二)：服务人员和生产人员一样多 

　　奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5.6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等! 

　　奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1.5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。 

　　培养品牌忠诚者：奔驰模型车送给儿童 

　　奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，心理争夺战竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，“奔驰”都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取一代代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代地继承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。 

　　奔驰小档案：奔驰的荣誉：到1993年止，奔驰车在各种世界性汽车比赛中76次获胜，17次打破世界纪录。1973年，“梅塞德斯450SEL619”以其尖端的技术，被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”。 

　　在职培训：人的质量是根本保证 

　　奔驰公司在国内设有52个“培训中心”，培训范围包括新招学徒工的基本职业训练、企业管理的培训和在职职工的技术提高。受基本职业训练的年轻人常年维持在6000人左右。公司在招收青年学徒工时优先挑选本厂职工的子弟，原因是这些年轻人从小就受到家庭技术的熏陶。这些青年职工一般要具有9年或10年制的中专毕业的文化程度。进入公司后，还要培训3到3年半，经考试合格后才能正式参加工作。培训期的要求非常严格，学员必须学会做钳工、红炉锻打、手工翻砂造型、焊接、热处理和开机床等，特别注意培养学徒工的良好操作习惯， 

　　树立重视产品质量的观念 

　　公司的职工以及从工长到经理等管理人员的定期轮流脱产培训，保证了公司的业务经营“在同世界竞争时取得最好的经济效果”。 

　　近年来，德国奔驰集团在中国市场上投放了大量的广告以争夺中国的客户，它在日本市场上所面临的竞争也愈发的激烈，让我们期待着这个百年的老厂始终吉星高照，位居汽车业界的领导地位。 

　　广告 

　　奔驰的TV广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。 

　　奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调“质量先于数量”，要“为做得更好，最好而斗争”，除了由计算机控制的质检系统检查外，还有一个占地8.4公顷的试验场，场里有各种不同路面的车道、障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车，作各种破坏性试验测试，如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。 

　　高品质、信赖性、安全性、先进技术、环境适应性是奔驰造车的基本理念，凡是公司所推出的汽车均需达到五项理念的标准，缺少其中任何一项或未达标准者均被视为缺陷品。 

　　奔驰公司对品质的追求精益求精，在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。 


康柏：降价高手菲弗尔
　　康柏（Compaq）这一1982年以3000美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额1100万美元的商界记录，这是它资本的3000多倍。3年后即1985年营业额便高达3.29亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。 

　　康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。1991年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年10月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了DEC成为计算机界的老二。 

　　埃克·菲弗尔1941年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在1990年使康柏在欧洲的销售额达20亿美元，占全球总盈利的54%，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。 

　　他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇1400人相当员工总数14%的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。 

　　菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价1/3，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前2年于1994年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。 

　　当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售1美元，康柏成本仅15美分，而HP为25美分、IBM为27美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。 

　　菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。 

　　菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在2000年前成为三大计算机公司之一，销售额达500亿美元，营业收入的50%来自企业解决方案。 

　　企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从1995年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。 

　　有40多年历史、计算机业老三的DEC公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。1998年1月康柏实现了对DEC的兼并，使得两家1997年的销售额总和接近380亿美元，仅次于IBM的780亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而2000年前销售额达到500亿美元的目标也指日可待。 

　　康柏兼并DEC还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是DEC所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。 

　　菲弗尔用不到7年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。 

　　然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并DEC使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏1999年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌23%。4月13日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。 


诺基亚——世界最大移动电话生产商
　　1865年，诺基亚创建于芬兰。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。 

　　1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。 

　　1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。 

　　1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。 

　　一、市场细分引领潮流 

　　如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。 

　　诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。 

　　诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。 

　　诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘诀之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。 

　　1985年，诺基亚已是一个年营业额达到110亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设备只占其全部营业额的14%。诺基亚公司在80年代末和90年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务，集中经营电信。而10年之后，诺基亚的营业额翻了3倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的80%，1996年2月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。 

　　诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。 

　　二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力 

　　“未来将属于通讯时代”——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。 

　　诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！事实证明了诺基亚的眼光。 

　　芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。1982年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。 

　　NMT的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在510万人口的芬兰，移动电话用户已超过150万，平均每3.4人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。 

　　80年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。 

　　1988年，38岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。 

　　三、高瞻远瞩未来无“线” 

　　洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。 

　　到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。 

　　在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的IP移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中97年收购的Ipsilon公司是IP路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在IP技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternet Communications)，进一步确立其致力于IP和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如第三代移动通信技术、Symbian、Bluetooth及WAP等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？ 

　　未来是‘无线'的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。 

　　在人力资源管理方面，诺基亚也融入了“以人为本”的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。 

　　诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的“手臂”搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。 

　　他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。 

　　手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。 

　　当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。 

　　诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说“科技以人为本”是诺基亚的“灵魂”，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的“强健肌肉”。 

　　诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。 

　　一年后，也就是1998年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有“里程碑”意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，“百无禁忌”。 

　　诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。 

　　有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从2000人增加至1999年的5000人。 

　　在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。 


横行全球的联邦快递
　　9600万美元的风险投资孵化了联邦快递，也创下了美国有史以来单项投资的最高记录。 

　　如果联邦快递公司失败了，人们就不会看到今天风险投资市场的空前繁荣，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。　

　　1.创建一座丰碑 

　　弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元投入到联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家，大投资商，筹集到9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。 

　　进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。 

　　这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德·史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。 

　　1962年，弗雷德·史密斯考入耶鲁大学，在大学里，他凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉就预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价昂的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。 

　　1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德·史密斯两年服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。越南战场上的经历使弗雷德·史密斯在又潮又热，温度高达120华氏度的越南丛林中前所未有地面对死亡和危险；越战经历培育了他应付企业经营可能失败的顽强精神；越战经历教会了他如何管理和激励人们。经历了越战磨砺的弗雷德·史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维·西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。” 

　　1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。 

　　弗雷德·史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的。　　根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。 

　　公司正式成立以后，弗雷德·史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。 

　　在弗雷德·史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，对方根本没有理由拒绝这种服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉。”弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。 

　　可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 

　　用飞机为联邦储备系统快递票据的计划彻底失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。然而，弗雷德·史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧，正如联邦快递公司的一个雇员所说的：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。” 

　　2.征　服 

　　弗雷德·史密斯对快递服务市场精辟独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，他的不可多得的胆识，特别是他破釜沉舟地把全部家产投到联邦快递公司的勇气和冒险精神，征服了无数精明而狡猾的风险投资大师，征服了他们口袋里的9600万美元。 

　　初战失利后的联邦快递公司所面临的不仅仅是联邦储备系统的回绝，弗雷德·史密斯的朋友、竞争对手和传播媒介都认为他把继承的财产用于搞联邦快递公司的冒险简直是疯了。《赢得创新游戏》一书中这样描写当时的情景：“每个人都对弗雷德·史密斯说，他开创隔夜送包裹的速递服务是疯了。他们说，这种服务没有市场。民用航空委员会决不会批准这么做。你不可能找到可靠的送货员。此外，如果这种服务有市场，主要的航空公司或许早已经这么做了。” 

　　的确，像隔夜送达包裹的速递业务确实应该由资金实力雄厚的大型航空公司、货运公司或者美国邮政管理局来尝试创立，他们在航空货运市场有着举足轻重的地位，同时又拥有运送货物的飞机，但他们不愿意冒风险去损害自己的利润率。像联合航空公司货运部就是在连续赔掉了近2000万美元之后才放弃了货运而转向能够赚钱的客运业。联合包裹运输公司、埃默里货运公司、飞虎运输公司这些本应该开创隔夜快递服务的大型货运公司，却对那个没有出现的市场过于畏惧。这些老牌企业，不仅没有参与隔夜快递服务的创立，而且断言，弗雷德·史密斯一定会失败。 

　　弗雷德·史密斯并没有被铺天盖地的反对声吓退，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标，正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运行另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划，但是这个计划却证明了他的大学老师在他论文中提出的观点：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。此时的弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识，毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。 

　　是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家们，9600万美元的风险性创业资金的注入，使史密斯有可能向自己的目标迈进。 

　　大多数的创业者都没有足够的资金开创新公司，而必须寻求外来的资金，经常都是先向亲朋好友筹借，然后才找工商协会、银行，以及其他的机构贷款。大多数高技术创业人，由于风险高，又没有可担保的抵押物，除非新公司的业绩或订单显示出成功的迹象，否则传统的贷款机构是不会提供资金的。因此，创业家所找的下一个对象大多是风险投资家。 

　　创业家一般是通过朋友或协会，向一家或多家风险性创业投资公司提出经营计划。如果一项经营计划看来可行性很高，风险投资公司就会约谈创业班底，同时经由非正式的情报网多方打听有关那位创业家和创新发明的资料。 

　　创业班底初次对创业投资公司的简报，通常都在创业投资者的办公室举行。这个会议的结果关系着数百万美元的资金，因此好像在排演一幕严肃的戏剧一样：创业家慎重地说明经营的构想，投资人则经常打断并提出问题要求澄清。一个创业计划可能有数家风险投资公司共同出资，这样的话，创业家可获得更广泛的经验和更大的接触面，以及更有力的财务支援，而创业投资公司则可分摊风险。2～5个创业投资家合伙投资是很常见的事，投资家之间都是老交情，若是有哪一位独揽一件特别吸引人的投资，就会被大家视为贪得无厌。创业投资家集团好比是个乡村俱乐部，互相都很了解，消息和闲话也传得很快，可是俱乐部成员的活动对一般社会大众来说，仍然是个谜。 

　　史密斯赢得这么高的风险投资不仅仅是他的市场分析具有多么大的诱惑力，也不是风险投资家想从中获得奇迹般收获，而与他的个人魅力不无关系，许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。 

　　3.不屈不挠的战士 

　　联邦快递公司是20世纪下半叶伟大的创业传奇的故事之一，是风险投资案例的一个奇迹。 

　　在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。 

　　联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像弗雷德·史密斯自己讲的：“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济渡过难关。 

　　1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。他想去那里试试运气。随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了2.7万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是2.7万美元，从中可见创业者的资金还是如此匮乏，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。这是他个人戏剧性的第二次风险投资，投入的是他自己被审判和关入监狱的危险。在庭审中，他承认自己伪造律师签名获得银行贷款的事实并为自己辩护说：“当时我觉得我就是史密斯企业公司，这是明明白白的事。而且我觉得，我的两个姐姐也是这么认为的。”1975年12月，史密斯被宣告无罪。 

　　为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。” 

　　也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。 

　　1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司，已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。”1978年8月，《骑士报》发表文章指出：“在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓绝的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效法的。”给史密斯投资的风险投资家们看中的就是他的这种不屈不挠的精神。 

　　公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居全世界航空货运公司之首。占有股份的风险投资家们已经开始计算自己的收益了，而利润在不断地变化，因为股票在不断地增值。 

　　随着联邦快递公司业务的迅速发展和快递服务市场的不断扩大，公司原有的达索尔特鹰式小型飞机已经明显不能适应隔夜快递业务的需要。根据1938年通过的《联邦航空法》，美国的航空运输业由美国联邦政府牢牢控制。《联邦航空法》规定，只有载重量不高于7500磅的小型飞机运送货物才不必向联邦政府申请许可证。当初制定这项法规主要是为了保护客运航空公司，而这项规定却严重地阻碍了联邦快递公司的发展。为了避开《联邦航空法》的限制，联邦快递公司在成立之初只购买了不用申请许可证的达索尔特鹰式小型飞机。随着公司快递业务的不断增加，联邦快递公司为了保证业务量较大航线的需要，有时不得不用8架达索尔特鹰式小型飞机并排飞行，如果改用一架较大的飞机代替这8架小型飞机，不但省事而且也省钱。于是，弗雷德·史密斯向联邦民用航空委员会提出申请5架DC-9型飞机从事隔夜快递服务的许可证，他的申请遭到了拒绝。于是弗雷德·史密斯便决定为废除已经过时的《联邦航空法》而斗争。他在华盛顿国会议员中间游说，领导了一场为时18个月的游说议员的运动，并向国会正式递交了“联邦快递法案”。最后这个法案由于竞争对手卡车司机联合会、尼航运输协会和飞虎运输公司的强烈反对而没有通过。但是到了1977年，吉米·卡特当选为新一届美国总统，他公开表示赞同解除对航空公司和航空货运公司的管制。这样一来，联邦快递公司如愿以偿，决定购买一批载重量达4.2万磅的波音727型飞机。 

　　公司的进一步发展以及购买波音727型飞机等等均需要较大的资金，公司需要筹集到更多的资金。弗雷德·史密斯决定，让联邦公司的股票公开上市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。联邦快递公司股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。这一年年底，弗雷德·史密斯收购了他两个姐姐在公司的全部股权，使她们得到了可观的收入，补偿了她们的损失。 

　　由于改善了运输条件，增强了运输能力，联邦快递公司的业务走上了正轨，公司的年度营业收入以每年大约40%的速度增长，这时的联邦快递公司已拥有6700名雇员，每夜向全国89个城市运送6.5万个包裹。公司的机队包括34架达索尔特鹰式飞机、15架波音727型客机和5架波音737型飞机。1980年3月29日，一架价值2400万美元、载重量达10万磅的DC-10型飞机降落在纽瓦克机场，这是联邦公司购买的4架DC-10型飞机中的第一架。到了80年代中期，联邦公司已拥有8架DC-10型飞机，这种巨型运输机的加盟，极大地加强了联邦快递公司的运输能力。在这同时，电子消费品的增长和科学工具的小型化，进一步为联邦快递公司提供了更为广阔的快递市场，增加了“隔夜快递”的业务量，特别是存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占全部营业收入的40%。 

　　4.趋之若鹜 

　　在短短4个月的时间里，联邦快递公司的股票在股市上的交易价格由当初每股24美元的承销价一跃到每股47美元，上涨了近100%。 

　　在20世纪70年代结束与80年代开始的时候，联邦快递的成功几乎到了呼风唤雨、点石成金的地步。 

　　到1979年，联邦快递公司年度营业收入为2.585亿美元，获纯利2140万美元。1981年，联邦快递公司的营业收入高居美国航空货运公司的首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手：埃默里货运公司、机载货运公司等。据统计，它每年所承运的3800万件包裹的数量，要比第2名到第5名这4家公司所承运包裹数量的总和还要多。为了生存，联邦快递公司遇到了对手强有力的竞争：埃默里货运公司开始学习联邦快递公司的经营策略，购买货运飞机、开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，在1981年也加入了航空速递业；被联邦快递公司的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。但是，这些公司在服务范围、服务质量和交货时间上还是不能同联邦快递公司相提并论，因此，在日趋激烈的竞争中，联邦快递公司仍然保持着它的领先地位。1983年，公司的年度营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办不足10年，不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。 

　　1984年，联邦快递公司完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司，弗雷德·史密斯希望联邦快递公司在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。1985年，联邦快递公司在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。1985年总营业收入达到20亿美元。1986年，联邦快递公司在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。到了80年代末期，联邦快递公司的年度营业收入超过35亿美元，纯利润1.76亿美元。联邦快递公司向全世界90个国家和地区提供服务，它拥有员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德·史密斯也当之无愧地被誉为“隔夜快递业之父”。 

　　联邦快递公司的成功与发展强烈地吸引了华尔街股市上的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递公司的股票在股市上的交易价格由当初每股24美元的承销价一跃到每股47美元，上涨了近100%。紧接着，在联邦快递公司股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆地杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有可观的潜力，于是在短短数年间，联邦快递公司的股票价格竟然上涨到每股250美元。 

　　联邦快递公司以其利润10%的巨额资金用在推销活动上，在广告宣传、公关活动、塑造企业形象中投入了大量的人力、物力、财力，在美国境内凡是有可能成为他的客户的潜在市场上宣传隔夜快递服务的重要作用，宣传联邦快递公司的服务宗旨、服务内容和服务质量上的承诺，终于在社会公众面前成功地竖立起一个崭新的企业形象。不仅赢得了社会公众的认可，为公司引来了源源不断的投资，还开发了更为广阔的快递服务市场，正像弗雷德·史密斯说的：“我们付出了代价，赢得了我们为开发资金来源所需的信任。” 

　　巧妙的广告宣传，声誉卓著的快递服务，使人们趋之若鹜。 

　　信誉是企业的生命，为了履行对客户的承诺“绝对肯定地隔夜送达”，联邦快递公司在服务方面做到了服务周到、信用可靠、精益求精、无孔不入。从公司刚刚成立的时候起，他们就已经意识到服务质量的好坏是公司在激烈的市场竞争中成败的关键，他们尽量简便客户托运货物的手续，并以准确、快速、可靠的服务赢得客户的信任。正像一位客户指出的：“人们不常看到非常良好的服务，一旦看到了便趋之若鹜。” 

　　准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场，然而确保这种服务实现的，却是联邦快递公司科学合理的管理系统。这个系统就是弗雷德·史密斯创立的，后来成为整个隔夜传递行业标准的“中心辐射系统”。这是一个科学、严密、快速、合理的快速传递系统。 

　　1977年，联邦快递公司和一家电视台签约，通过卫星电视把公司的一切政策与设想实时地传达给各地的客户和各营业处所的基层员工。后来，联邦快递公司又租用了卫星电视通讯网络，每天都有更多地方的顾客和营业处所的员工能够及时地了解公司的情况和事务。在很多美国人的心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。《美国100家工作条件最佳的公司》的作者把联邦快递公司列为美国工作条件最佳的100家公司之一，并称赞它是“典型的现代公司”，在很大程度上是一家“人民公司”，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如“五级申诉制”、“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”、“管理人员的股份选择权”等等。1978年8月，《幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。” 

　　联邦快递的种种举动有力地提高了自己的形象，人们更加喜欢这个公司，所以联邦快递的股票越来越好，这更导致了各种资金包括风险投资基金的源源注入。 

　　5.最后，又是要说到战争 

　　弗雷德·史密斯首创的隔夜快递服务在全世界范围内掀起了一场企业革命，它改变了世人做生意的方式，从此，企业可以远离市中心。 

　　到了20世纪80年代末期，联邦快递公司仍以这样的速度发展，稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位。到了1988年，联邦快递公司已经向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务；1989年收购其最大的竞争对手：飞虎国际公司。这场收购大战也许比美国对越南的战争还要冒险。 

　　作为美国企业界首屈一指的冒险家，弗雷德·史密斯的冒险精神是永远不会消失的。进入80年代以后，他把实现联邦快递公司的国际化作为最大的愿望。1989年，当他宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司的时候，所有的人都感到大吃一惊。这是弗雷德·史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。美国《商业周刊》称弗雷德·史密斯的最新收购行动是“迄今最大的赌博”。一些工业分析家们也为弗雷德·史密斯不惜为一个困难重重、问题成山的企业而使现有企业遭受风险提出疑问，他们怀疑弗雷德·史密斯的头脑是否清醒。他们提出的证据是，飞虎公司是一个传统势力很大，因循守旧的公司，而联邦快递公司却是一个充满创新精神的公司，联邦快递公司的狂热事业心和不受传统约束的态度与飞虎公司作风老大、养尊处优的态度形成鲜明对照。许多反对收购飞虎公司的人都预言，收购飞虎公司将会使弗雷德·史密斯的处境陷入困难。就连弗雷德·史密斯的工业顾问伯纳德·拉朗德都对他说：“必须像处理两头豪猪交配那样十分小心地对待这种合并，联邦快递公司在玩赌注很大、风险也很大的卡西诺牌。”人们普遍认为，鉴于联邦公司和飞虎公司在各个方面的差别，它们的合并是行不通的。反对合并的人都说，联邦快递公司和飞虎公司合并将会使弗雷德·史密斯的处境比预料的更困难。但是，弗雷德·史密斯并没有被这些预言所吓倒，他坚定地认为，这次收购行动能够使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。他指出：“毫无疑问，这是一个重大的挑战，我不认为这是一次把公司当做赌注的行动。由于这次收购行动，我们得到了大量硬资产。” 

　　飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它是第二次世界大战以后由几个战时的飞行员创办的，公司成立以后承运的业务量持续上升，利润也越来越多，是美国航空货运实力最强的企业之一。到1988年，飞虎公司已拥有22架波音747型飞机、11架波音727型飞机和6架DC-8型飞机，拥有雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。在航空货运市场空前激烈的竞争中，飞虎公司在一个个强有力的竞争对手纷纷崛起的形势下，仍然保持着行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支大手大脚毫无节制，机械设备却日趋陈旧老化，雇员们也形成了养尊处优的不良习惯，他们在势力强大的工会领导下不断要求加薪。终于，在1984年飞虎公司的财务报告中第一次出现了赤字。这时候，弗雷德·史密斯立刻向飞虎公司提出购买该公司全部航线的要求，但遭到了拒绝。 

　　收购飞虎公司不成，弗雷德·史密斯就很快收购了麦尔柯快递公司，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。但是，弗雷德·史密斯对这样的收购很不满足，他认为这种速度太慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他各地去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”，而要想迅速实现联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是唯一有效的途径。 

　　终于，弗雷德·史密斯等来了机会。飞虎国际航空公司的最大股东、信实金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎公司83%的股份。听说有人要收购飞虎公司，弗雷德·史密斯立即加入角逐，他以每股20.88美元，高出飞虎公司股票市场价格6美元的价格确保了收购的成功。 

　　飞虎国际航空货运公司最具有吸引力的是在过去40多年中煞费苦心建立起来的国际航线。当时，飞虎公司号称在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。也正因为如此，飞虎公司才能成为全世界最大的重运量货运公司。在它所有的运输机中，有一半以上都是波音747型大型运输机，它们的飞机可以在五大洲的上空飞行。在弗雷德·史密斯看来，飞虎公司所拥有的航空权和机场起降权并不是随时都可以花钱买到的。在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。在收购飞虎国际航空货运公司以后，联邦快递公司又可以在飞虎公司所拥有的在巴黎、法兰克福、3个日本机场和东亚、南美的许多城市拥有飞行权和着陆 

　　权。收购了飞虎公司之后，联邦快递公司再也不用像以前那样，因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，从而为大大改善联邦快递公司海外营业状况提供了重要条件。 

　　然而，收购飞虎公司之后，使联邦快递公司背上了一笔巨大的债务，而海外营业状况的改善也没有预计的那样好，联邦快递公司的国际快递服务一直是亏损的，到1989年亏损了7400万美元。另外，飞虎国际航空货运公司下属的重型货物空运公司“飞虎货运”也使联邦快速公司有了在重型货运业的立足之地，正如一位分析家所说的：“联邦快递公司用大飞机把小包裹送往国外这种方法等于自杀。现在联邦快递公司可以把小包裹放在飞虎公司的大货柜四周，把用于海外运输的DC-10型大型飞机抽调回来，用于运量很大的国内航线。” 

　　进入90年代以后，联邦快递公司面临着美国国内快递市场更为激烈的竞争。在竞争中，它的市场占有率一直保持着领先的地位。每天从深夜到清晨，联邦快递公司负荷着世界各地的包裹运输，几乎达到了包裹总数的3/4。一提起快递，人们首先想起的就是联邦快递。 

　　联邦快递公司的国外业务在收购飞虎国际航空后没有明显好转，持续的亏损和收购飞虎公司增加的债务使公司的利润下降。联邦快递公司的营业收入从1989年的52亿美元升至1991年的76.9亿美元，但利润却从1989年的4.2亿美元降至1991年的2.79亿美元。工业分析家们对联邦快递公司是否能使它在国外的业务盈利产生了分歧，反对者们认为收购飞虎公司是一个错误的决策，而弗雷德·史密斯却认为，随着联邦快递公司海外业务量的不断上升，国外业务最终还是能够盈利的。 

　　弗雷德·史密斯承认，收购飞虎公司可能是他有生以来最大的一次冒险，公司也因此增加了1.4亿美元的债务，但飞虎航空公司开辟的那些有着40年历史的国际航线将会帮助联邦快递公司跻身于世界一流企业之列。 

　　在美国企业的发展史上，联邦快递公司是几个发展最快的公司之一，是企业开拓进取、敢于创新精神的代表。1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的十大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。1990年，联邦快递公司因服务完善获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍得里奇奖”，联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。 

　　弗雷德·史密斯首创的隔夜快递服务在全世界范围内掀起了一场企业革命，它改变了世人做生意的方式，其深刻程度不亚于泰德·特纳在世界通讯业的影响。泰德·特纳的创新影响了全球的电视新闻业，而弗雷德·史密斯的这种创新，在同样程度上改变和影响了企业的经营活动。从此，企业可以远离市中心，建在较偏僻的地带甚至无需在厂区内兴建专门的库房。 

　　由于弗雷德·史密斯把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方，广泛的企业经营变化和企业经营机会才变得可能。这些新的全球性变化和企业经营机会已经改变了工商企业界，而且最终将影响全球经济力量的平衡。具有超凡魅力的弗雷德·史密斯则是这些全球性变化的关键因素，他本人因倡导并创立了隔夜快递服务而被誉为“隔夜快递业之父”。 

　　在美国企业历史上，联邦快递公司是最大的由风险资本创办的企业之一，这使该公司的成功成为一种创业奇迹。《孟菲斯商报》一篇题为《紫色之光照耀大地》的文章指出：“联邦快递公司的故事，就是充满了理想、冲动、资本及冒险的企业成长的故事。”风险投资资本家戴维·西尔弗说：“联邦快递公司是一个奇迹。”一位传记作家称联邦快递公司是“20世纪下半叶伟大的创业传奇故事之一。”联邦快递公司最早和最忠诚的支持者查尔斯·李对联邦公司的成功做了更高的评价，他指出：“如果联邦快递公司失败了，我们就不会看到今天风险投资市场的空前活跃，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。即使没有别的贡献，联邦快递公司的成功，不仅给风险投资资本家带来了丰厚的利润，而且使他们有信心在80年代把资金投入其他各类公司，从而大大促进了风险投资市场的空前繁荣。可以说9600万美元的风险投资孵化了联邦快递这个巨人。这无疑是风险投资史上辉煌的一页。” 


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